Обо мне

О себе без ложной скромности

Шерн Роман Павлович родился 03.01.1960 г. в Ленинграде

Школа. В 1977 г. окончил в то время самую сильную в Ленинграде 121-ю физико-математическую школу. Да и класс, в котором я учился, был самым сильным в школе. Каких только призов в интеллектуальных соревнованиях со сверстниками, мы не получили за годы учебы! В аттестате же у меня было три тройки и всего лишь две пятерки. Но это не помешало мне набрать проходной бал в институт еще до сдачи последнего вступительного экзамена. Причем потрясенный моими знаниями экзаменатор (физика) в качестве последнего дополнительного вопроса спросил, у кого я учился.

Институт. В феврале 1983 г. я окончил энергомашиностроительный факультет Ленинградского политехнического института имени М.И. Калинина (ныне Санкт-Петербургский технический университет) и  получил квалификацию инженера-механика.

Начиная с третьего курса, все сессии я сдавал досрочно, каждый раз увеличивая для себя каникулы на пару недель. Большинство курсовых работ  выполнял во множестве вариантов (для себя и для однокашников), обычно вариантов было не менее пяти. Зачем? Кураж.

Вообще я написал шесть успешно защищенных дипломных работ (четыре технических – турбино- и котлостроение и две экономических – маркетинговые стратегии. Две для себя, по одной для жены и работодателя и две за деньги).

 

СевЗапВНИПИЭнергопром (апрель 1983 г. – декабрь 1992 г.)

Хотя это и называлось «по распределению»,  в Северо-Западное отделение ВНИПИЭнергопром я попал молодым специалистом по письму, написанному специально для меня. Мне не понравилось то место работы, на которое меня пытались распределить в институте. Здесь я занимал должности инженера, младшего научного сотрудника и научного сотрудника Научно-исследовательского сектора централизованного теплоснабжения. Принимал участие в работах по:

  • Разработке технико-экономических обоснований строительства крупных энергоисточников (ТЭЦ и котельных) и выбору схем энергоустановок, в частности Северо-Западная ТЭЦ в Санкт-Петербурге;
  • Форсированию газотурбинных и компрессорных установок впрыском жидкостей в проточную часть компрессоров;
  • Разработке энергоустановок с высоконапорной утилизацией теплоты отработавших продуктов сгорания вплоть до вымораживания из них диоксида углерода.
  • Разработке программных продуктов для расчета поверхностных и контактных теплообменных аппаратов с конденсацией водяных паров из продуктов сгорания.
  • Разработке энергоустановки для овощехранилища с регулируемой газовой средой, не требующего обогрева даже при уличных температурах до минус 40оС.
  • Повышению коэффициента полезного действия крупных производств азотной кислоты в Невинномысске и в Чирчике (Узбекистан).
  • И в десятках других.

Был победителем конференций молодых специалистов ВНИПИэнергопрома (его отделения были во многих республиках и городах СССР).

Являюсь автором:

  • Трех изобретений: Авторские свидетельства: № 1384835 «Способ охлаждения потока газа в осевом компрессоре»; № 1474332 «Осевой компрессор»; № 1677476 «Аппарат воздушного охлаждения».
  • Брошюры – «Перспективы утилизации тепла уходящих газов котлов ТЭЦ», М. Информэнерго, 1990 г. 60 с.
  • Около десятка статей в самых уважаемых в отрасли журналах. Правда, моего имени вы в них не найдете, так как не обладающий научной степенью научный сотрудник не мог быть в числе соавторов с действительными членами Академии наук СССР. (Не буду называть фамилии этих двух маститых ученых,  имевших в своем послужном списке многие сотни печатных трудов).

За годы работы в СевЗапВНИПИЭнергопроме без отрыва от производства я получил дипломы с отличием: 1985 г. — Государственных патентных курсов (квалификация – Патентовед) и 1991 г. — Межотраслевого института переподготовки кадров при Санкт-Петербургском Университете экономики и финансов по специальности «Менеджмент в промышленной и непроизводственной сфере» (второе высшее образование квалификация менеджер – экономист).

 

ОАО «Производственное, конструкторское и технологическое бюро легкой промышленности» (ПКТБ ЛП)  (январь 1993 г. — октябрь 1995 г.)

Это бывшее государственное предприятие, которое занималось разработкой нового оборудования для обувных, кожевенных и меховых предприятий СССР. Разработанное оборудование изготавливалось в виде опытного образца и передавалось для серийного производства другим машиностроительным заводам. Кроме того, в составе Ленинградского ПКТБ ЛП был и проектный отдел, который готовил проекты строительства новых корпусов и сооружений для предприятий легкой промышленности.

Для меня это был карьерный прыжок вверх. До прихода в ПКТБ ЛП у меня никогда не было подчиненных работников. Здесь же я сразу стал заместителем генерального директора.

В первый рабочий день 1993 г. ПКТБ ЛП представляло собой грустное зрелище. На нем осталось всего около 150 работников. Перед новым годом были сокращены пара сотен человек. На расчетном счете было несколько рублей, а через неделю надо было выплачивать заработную плату. Причем у самого низко оплачиваемого сотрудника она была более трех тысяч рублей в месяц. Портфель заказов был на две недели работы. Все бывшие клиенты были практически неплатежеспособны, а некоторые из них вскоре обанкротились. Кроме обеспечения заработной платы работников,  надо было содержать и шесть зданий почти в центре Санкт-Петербурга. И…

Предприятие выжило. Мы ни разу не задержали выплату заработной платы. Мы не взяли ни одного кредита. Мы не стеснялись браться за любые заказы. Среди них были урны для рынка, простейшие тележки для мусора и для сбора выручки в кассах универмага. Мы изготавливали опытные образцы по чужим чертежам. У нас не было отдела продаж. Продажами занимались непосредственно генеральный директор, я (его заместитель) и заместитель главного инженера. Борясь за выживание и соглашаясь «на любую работу», мы начали разрабатывать новые виды продукции, ставшие серийными. Например, дозировочное оборудование для хлебозаводов. Был пройден путь от самых простых водомерных баков до многокомпонентных дозировочных станций. Мы нашли рыночную нишу, которая обеспечила жизнеспособность машиностроительного предприятия в самые тяжелые для российской промышленности годы.

Кроме личных продаж и руководства экономическими подразделениями предприятия,  я отвечал и за юридическое обеспечение деятельности ПКТБ ЛП и, в частности, за его приватизацию. Я практически наизусть знал касающееся нас приватизационное законодательство. Генеральный директор и я твердо решили, что делаем все так, чтобы никто и никогда не смог придраться к нам. Продумано и выполнено было все, как по нотам. Мы сами предложили трудовому коллективу избрать в состав приватизационной комиссии самую скандальную сотрудницу. Мы знали заранее, что скандал неминуем. Мы никого ни разу не обманули. Это было принципиально необходимо. Но мы, естественно, никого не учили, как надо поступить. Люди и сами могли догадаться, если бы не ленились думать.

В результате закрытой подписки на акции предприятия наша небольшая команда получила 44% из 51% распределявшихся акций. Вопрос с хозяином предприятия был решен. Скандал был. Громкий. Были опубликованы две статьи депутата Законодательного собрания Санкт-Петербурга, большого защитника прав трудовых коллективов. Был обличающий сюжет в популярнейшей в то время в Питере телевизионной передаче «Альтернатива». Нас проверили все – КУГИ, Фонд имущества, прокуратура, Комиссия районного Совета народных депутатов и многие другие. Результат проверок неизменно был одним и тем же – нарушений нормативных актов нет. Ведь их не было на самом деле.

Потом был чековый аукцион, на котором продавались 29% акций. Генеральный директор и я «потеряли» на нем всего три акции, так как еще три человека подали на него по одному ваучеру. На денежном аукционе из 15% акций была «потеряна» всего одна акция. И лишь на закрытой подписке последние 5% акций разделились поровну между всеми участниками, так как они уже знали, что подписываться надо на весь продаваемый пакет.

Это наверняка единственный пример того, как совершенно законно и совершенно чисто с моральной точки зрения было приватизировано за небольшие  личные сбережения машиностроительное предприятие, имевшее на балансе не только производственное оборудование, но и шесть зданий практически в центре Санкт-Петербурга. И это сделал я.

 

Департамент строительства мэрии Санкт-Петербурга (ноябрь 1995 г. – март 1996 г.)

Этот короткий период работы государственным чиновником в должности заместителя начальника финансового отдела практически ничего примечательного не имеет. Хотя он принес два очень важных для меня результата: 1) пришло понимание, что государственный чиновник – не моя стезя;  2) закончил Школу антикризисных управляющих при Международном банковском институте. Получил аттестат антикризисного управляющего Федерального управления по делам о несостоятельности и банкротству (ФУДН) и стал сертифицированным специалистом по оценке бизнеса и по оценке недвижимости.

После получения первого диплома о высшем образовании я всегда очень серьезно относился к учебе. Обучение же в этой школе отличалось тем, что учили одни, а экзамены (в виде тестов) принимали специалисты ФУДН, специально приезжавшие из Москвы. Причем преподаватели не имели возможности «натаскивать» слушателей на решение тестов.

Результат этой учебы оказался очень интересным для меня. Я за три теста набрал самую высокую сумму баллов и сразу же после оглашения результатов получил  три заманчивых (для того меня, каким я был в то время) предложения о переходе на другую работу. Одно из них было принято.

 

ОАО «Строительный концерн 137». (март — август 1996 г.)

После скуки в роли мелкого государственного чиновника я попал в ситуацию, которую вполне можно предлагать студентам экономических вузов и слушателям школ МВА в качестве кейса повышенной сложности. Ситуация была следующей.

Я пришел работать заместителем генерального директора по экономике и финансам предприятия, которое производило железобетонные конструкции и строило из них жилые дома 137-й серии. Накануне моего прихода из концерна ушли все сотрудники экономической службы, прихватив с собой важные финансовые документы и векселя на миллионы рублей, на индоссаментах которых были подпись генерального директора и печать концерна. На следующий день после моего прихода в полном составе уволились все сотрудницы бухгалтерии. Они ушли, не передав никому никаких документов, а просто оставив их в беспорядке на рабочих местах.

В это время дебиторская задолженность одного из двух имевшихся в то время заказчиков составляла около 16-ти миллиардов (неденоминированных) рублей. Этим дебитором был наш родной город Санкт-Петербург. На расчетном счете концерна висела картотека в размере около 11-ти миллиардов рублей, состоявшая из инкассовых требований налоговой инспекции, ГУП ТЭК, Ленэнерго и Водоканала.

Более пятисот работников концерна уже несколько месяцев не получали заработную плату. С такой картотекой и с такой платежной дисциплиной государственного заказчика получить «живые» деньги для выплаты работникам было невозможно. Точнее, почти невозможно. В то время на Красной площади в Москве шло долгоиграющее шоу с участием «шахтеров», стучащих касками. У строителей концерна каски тоже были в наличии, и боевой дух пролетариата еще не был растерян.

Теплоснабжение производства и административного здания было отключено за неуплату.  Под моим креслом в шестидесятиметровом промерзшем кабинете стоял трамвайный обогреватель, который позволял мне снять шапку и перчатки, чтобы работать. Правда,  согревало и то, что началась весна и вскоре потеплеет.

Угрозы Ленэнерго об отключении электроснабжения вот-вот должны были вылиться в действия. Это означало бы полную остановку производства, а за ним и строительства.

Сырье и материалы были на исходе.

Между акционерами концерна – а их было всего два (генеральный директор и юридическое лицо) – произошел полный разрыв отношений. Конфликт был тупиковым, так как оба акционера имели по 50% акций. Примерно через месяц после начала моей работы в концерне акционер (юридическое лицо) «провёл» собрание акционеров, на котором освободил генерального директора от должности и назначил другого человека. Сообщение об этом было в течение одного дня официально передано представителям заказчиков, перечисленным выше кредиторам, в банк и в последнюю очередь отстранённому генеральному директору (второму акционеру).

Почти с первого же дня моей работы в концерне я попал под плотный прессинг со стороны бывших экономистов концерна, которые были дружны между собой и работали на акционера (юридическое лицо).

Генеральный директор концерна лично поссорился с рядом видных игроков на строительном рынке города. К тому же в это время шла подготовка к выборам губернатора. Генеральный директор открыто поддерживал А.А. Собчака, а остальные строители В.А. Яковлева. Ведь не секрет, что своей победой В.А. Яковлев был во многом обязан именно поддержке строителей.

И вот это предприятие мне удалось реанимировать за тот полугодовой срок, который я в нем проработал. Как я это сделал?

  • Часть долгов по налогам была закрыта составлением протокола, так как должником концерна был «городской бюджет».
  • Почти все остальные финансовые задачи решались посредством взаимозачетных схем разной степени сложности. Так, например, за электроэнергию концерн «расплачивался» зачетом налогов, которые Ленэнерго должно было заплатить в городской бюджет. За сырье и материалы, поставляемые из Ленинградской области, концерн «платил» электроэнергией, опять-таки закрывая долги Ленэнерго перед бюджетом Санкт-Петербурга. И т.д.
  • Долги по заработной плате перед работниками были погашены в результате открытия нового расчетного счета концерна в другом банке. Трех дней хватило на то, чтобы налоговая инспекция не успела заблокировать новый счет инкассовыми требованиями. Причем работников пришлось формально уволить в массовом порядке, чтобы не начислять им заработную плату уже только потому, что они числились в штате предприятия.
  • Для восстановления бухгалтерского учета была нанята аудиторская фирма и новая команда бухгалтеров, которые совместными усилиями за несколько месяцев навели порядок.
  • Генеральный директор был восстановлен в должности через суд всего лишь за один месяц. Уж очень много ляпов совершили представители второго акционера в подготовленных ими документах.
  • Вновь стали изготавливаться железобетонные конструкции и возводиться дома. Представители заказчика со стороны Санкт-Петербурга снова стали подписывать акты КС.

Все это звучит очень просто. Ничего заумного и неизвестного в этом нет. Только за этим стояли десятки людей довольно высокого и очень высокого уровня компетенции и должностей. Причем самые высокопоставленные из них были на стороне второго акционера. Полное отсутствие «живых» денег не позволяло решить оперативно ни один вопрос. Отсутствие компетентных сотрудников заставляло делать все самостоятельно. Нанять кого-то в помощь не позволяла ответственность перед людьми, заработная плата которым неизвестно когда могла бы быть выплачена. Хорошо, что у генерального директора хватило здравого смысла «отойти в сторонку» и не мешать наводить порядок. Он разъезжал по встречам с директорами конкурирующих строительных фирм, пил дешевый коньяк и подтверждал мои указания другим сотрудникам, попутно он портил отношения со все большим и большим числом влиятельных строителей.

Выборы губернатора выиграл В.А. Яковлев. Первыми его шагами были преобразование Департамента строительства в Комитет и назначение его председателя и одного из заместителей. Это были люди, с которыми у генерального директора концерна были самые плохие отношения. Концерн был обречен. Вскоре он потерял все возводимые объекты и прекратил свое существование. Но это уже было без меня.

 

Частное предприятие Б.В. Тихомирова (октябрь 1996 г. – май 1998 г.)

Осенью 1996 г. это было небольшое предприятие в Мурманской области, занимавшееся мелкооптовой торговлей продовольственными товарами. Бизнес рос, но очень медленно. Один – два раза в месяц в Санкт-Петербург приезжал нанимаемый семитонный грузовик, в который грузилось по чуть-чуть много различных товаров, предназначенных для продажи в основном мелким розничным торговцам Мурманской области. Когда рядом со складом,  арендуемым этим предприятием, расположился более крупный оптовый торговец, перекрывший большую часть ассортимента ЧП Тихомирова и предлагавший существенно более низкие цены, то над предприятием нависла угроза вытеснения с рынка.

Б.В. Тихомиров – мой друг с детства. Он, узнав, что я ушел из строительного концерна, пригласил на работу представителем своего предприятия в Санкт-Петербурге.

Когда  весной 1998 г. я сказал ему, что ухожу на другую работу, он сказал, что все это время удивлялся тому, что я работаю у него и занимаюсь такими «мелкими» для меня делами. Мелкими? Когда я уходил, то у ЧП Тихомирова уже был свой грузовой транспорт, оформлялся выкуп двух объектов недвижимости, было собственное привокзальное кафе, в котором горожане покупали готовые блюда даже себе домой, начинала расти сеть небольших продуктовых магазинов и почти ежедневно из Санкт-Петербурга в его адрес отправлялось товаров в объеме и ассортименте в разы превышавшем те, что закупались осенью 1996 г. за месяц. Это – итог моих «мелких» дел.

 

Группа компаний «Аларм» (май 1998 г. – октябрь 2000 г.)

Когда я пришел работать в «Аларм» финансовым директором,  там царило благодушие и самоудовлетворённость. Рынок рос как на дрожжах. Противоугонные устройства, автомобильные навороты для комфорта и выпендрёжа раскупались как горячие пирожки. На автомойках стояли очереди. Компания открывала всё новые и новые сервис-центры, покрывая единой сетью весь Санкт-Петербург. Заработанных денег хватало на всё. Оклады сотрудников, номинированные в долларах, вызывали зависть.

Моя работа первые три месяца не вызывала особого интереса у руководителей и владельцев. Я занимался анализом результатов экономической деятельности, структуры и объёмов затрат, вывел основные денежные и другие показатели и индикаторы успешности бизнеса. Экономика группы компаний стала для меня совершенно прозрачной. Все мои изыскания интересовали только меня. Но…

Как всегда неожиданно грянул дефолт августа 1998 г. Покупательная способность клиентов стала резко падать по мере бурного роста курса доллара. Кроме того, в самом начале сентября жадный и завистливый знакомый руководителей группы компаний налоговый полицейский организовал «маски – шоу», чтобы заработать на «улаживании ситуации». Этот удар был очень болезненным. Бойцы в масках вывезли много комплектующих изделий и бухгалтерские документы, опечатали склад. Перепуганный генеральный директор остановил работу всех сервис-центров, приказал спрятать все имевшиеся в них товары и впал в депрессию. В течение одного дня остановилось всё. И уже на следующий день пришли все поставщики. Они до этого спокойно давали товары на реализацию, стоимость которых была номинирована в резко подорожавших долларах. Суммарный долг перед ними был огромным для сложившихся на тот момент условий.

В этой ситуации мне было передано управление финансами. Мною был составлен перечень первоочередных мер, который был выполнен полностью. В частности, вновь были открыты для клиентов все сервис-центры. С поставщиками были заключены выгодные соглашения, а в виде немедленного погашения части долгов они получили все накопившиеся неликвиды и слабо оборачиваемые товары, остававшиеся на том складе, который по незнанию не опечатали налоговые полицейские.

Группа компаний заработала, но выручка была настолько низкой, что во избежание банкротства требовались хирургические меры. И я получил добро на их проведение. В первую очередь были в два раза уменьшены оклады всех сотрудников. Прекращена докризисная вакханалия с затратами, особенно на мобильные телефоны сотрудников и бензин. И что примечательно,  связь с сотрудниками и их мобильность не изменились. Финансировались только жизненно необходимые затраты.

Среди этих затрат было и финансирование строительства трёх сервис-центров, начатого еще до дефолта. Останавливать стройки было нельзя в связи с приближением зимы,  всё просто погибло бы под снегом. Они  были успешно достроены.

В урегулировании ситуации с налоговой полицией я участия не принимал. Все рассосалось, когда упоминавшийся полицейский нарвался на сопротивление при аналогичном «алармовскому» наезде на другое предприятие. Он погорел на ящике элитного алкоголя и был арестован.

Когда была возвращена уцелевшая  часть товара увезённого налоговыми полицейскими и снята печать со склада, мы единовременно произвели ревизию товарно-материальных ценностей по всей группе компаний. Оказалось, что не только налоговые полицейские были нечисты на руку. Недостача в сервис-центрах составила десятки тысяч долларов. Причём часть неоплаченного товара эксплуатировалась на личных автомобилях ряда ключевых сотрудников группы компаний. Мы потом неоднократно по непредсказуемому графику повторяли такие ревизии, пока не добились полной сохранности всех товаров.

По мере замедления роста курса доллара, выручка группы компаний постепенно поднялась до приемлемого уровня, при котором уже можно было снова думать о развитии группы компаний. Работники тоже ожили. Они ещё помнили, как им было хорошо до дефолта. Они прекрасно знали, кто лично наступил на их карманы и перекрыл множество каналов для воровства и легального получения больших халявных денег. Они, естественно, не испытывали добрых чувств к человеку, сохранившему их рабочие места. Почувствовав стабильность и безопасность работы отлаженного механизма управления группой компаний, они объединились в борьбе с финансовым директором, который мешал воровать и не попадался на подставки и провокации.

Их было много. Их знания и опыт были нужны группе компаний. Замену им никто не искал. Поэтому осенью 2000 г. финансовый директор был заменен. Но я снова оказался востребованным этой группой компаний во время следующего же кризиса через 8,5 лет.

 

ООО «Компас» (ноябрь 2000 г. — октябрь 2007 г.)

Это предприятие – разработчик ERP-системы «Компас». В 2000 г. оно стало активно поставлять на рынок Windows версию системы вместо отживающей свой век DOS версии. Несмотря на масштабность функциональности ERP-системы, для «Компаса» в то время продажи на сумму 20 тыс. долларов считались очень крупными. Но даже при таких маленьких проектах фирма постепенно росла и расширяла возможности ERP-системы. Фирма была небольшой (численность сотрудников не достигала 40 человек), поэтому мне как заместителю генерального директора была отведена вспомогательная административная и юридическая роль и связь с клиентами. Постепенно сложилось так, что я руководил самыми крупными, а также и проблемными проектами по внедрению системы. Фирма заметно росла, росли и масштабы проектов. Но в 2004 году роста не оказалось, а в 2005 г. даже произошел заметный спад.

Большая (по меркам «Компаса», численность сотрудников которого была уже около 70-ти человек) команда отдела маркетинга и отдела продаж один день в неделю в полном составе во главе с генеральным директором проводили совещания, длившиеся целый день. Я в этих посиделках участия не принимал. Они что-то обсуждали, придумывали, ничего кроме бесполезной ерунды не реализовывали, а выручка падала и падала. Начиная с августа 2005 г. выручка была такой, что фонд оплаты труда превышал ее в полтора раза. В то время дефицит квалифицированных программистов и других специалистов по информационным технологиям обусловил резкий взлет их зарплат. Ситуация оптимизма не внушала.

В начале 2006 г. произошло событие из категории «не было бы счастья, да несчастье помогло». Болезнь оторвала генерального директора от работы. Причем врачи требовали забыть о работе минимум на полгода. Так без подготовки в течение двухминутного телефонного разговора я стал исполнительным директором с почти неограниченными управленческими полномочиями.

Через три месяца фирма из дотационной стала самоокупаемой. Численность сотрудников отдела маркетинга и псевдопродавцов отдела продаж постепенно таяла. (К осени 2007 г. отдела маркетинга не стало, а от отдела продаж осталась только его начальница). Правда, продажами и маркетингом стал активно заниматься я.

Численность сотрудников снизилась до примерно 60-ти человек. Была начата разработка системы нового поколения на основе технологии dotNet. Фирма стала прибыльной, и к концу 2006 г. были возвращены все долги, накопившиеся за дотационный период.

В начале 2007 г. я прошел обучение в Дюссельдорфской бизнес-школе для владельцев и первых лиц предприятий. Применение полученных знаний за несколько дней принесло выручку, в разы превысившую затраты на учёбу. Введённые мною система ежедневной отчетности разработчиков нового проекта и система стимулирования работников обеспечили не только своевременное выполнение планов, но и быстрый рост выручки. В октябре 2007 г. выручка была в 8 раз выше, чем в марте 2006 г. Учитывая же снижение численности сотрудников, производительность труда выросла почти в 10 раз.

Но на этом идиллия для «Компаса» закончилась. Я ушел из него. Здоровье генерального директора восстановилось. Мои полномочия стали уменьшаться. И я понял, что больше не хочу быть наемным работником.

 

Между «Компасом» и «Вайз эксперт». Фриланс. (ноябрь 2007 г. – декабрь 2010 г.)

ЛАЭС-2

Крупный консалтинговый проект в области информационных технологий – выбор программных продуктов и разработка рекомендаций по их применению. Продажа и внедрение программных продуктов для ведения кадрового учета и расчета заработной платы. Внедрение заняло менее десяти дней. Для внедрения я нанимал опытных помощников, остальное сделал самостоятельно. Внедрение производилось по выходным дням, включая новогодние «каникулы». Так было удобно всем. Сейчас эти продукты находятся на абонементном сопровождении разработчика, которое выражается только в доступе к новым версиям и релизам. Все вопросы разрешаются самостоятельно. Ну разве что один раз в год нужна помощь разработчиков.

 

Санкт-Петербургский Фонд поддержки промышленности и Группа компаний «Аларм»

О результатах этих проектов можно прочитать в отзывах руководителей заказчиков здесь на этом сайте

 

Степмотор

Это был самый первый опыт разработки полномасштабной технологии по управлению бизнесом. Конечно, этот бизнес, основанный на импорте комплектующих изделий, не очень большой, а почти все сотрудники работают в отделе продаж. Однако в качестве модели для разработки технологии эксплуатации человека человеком он оказался идеальным. Эффект внедрения технологии получился замечательным. Выручка предприятия увеличилась в разы, а прибыль еще больше. Повысилась трудовая дисциплина работников. За год было всего три повода для наложения штрафов на работников.

Еще один эффект, который наблюдается в этом случае –  все сотрудники, работавшие до внедрения технологии и привыкшие к либеральному управлению, остались работать в компании. Новички приходят и уходят, а «старожилы» работают лучше и лучше. Технология позволила избавиться от многих потерь и затрат, в том числе и от вызванных бездумным и безответственным отношением работников к своим обязанностям.

Несмотря на то, что это был первый опыт разработки технологии для всего бизнеса, он оказался удачным и в том смысле, что у владельца ни разу не возникло желания срочно что-то исправить или доделать в действующих технологических инструкциях работников. То есть все требования к работникам оказались органичными, работоспособными и эффективными. Для этого пришлось хорошо пошевелить мозгами и всё продумать заранее. Получилось хорошо.

Последующие разработки отделов продаж под ключ, выполненные для других предприятий тоже успешны. Дополнительные требования заказчиков и размышления позволили сделать инструкции ещё более качественными.

Теперь я могу заявить, что технология эксплуатации человека человеком эффективно работает не только в теории, но и на практике.

Учебные пособия «Как продавать товар «Х» очень хорошо зарекомендовали себя не только в составе технологии управления работниками. Они ускоряют подготовку вновь принятых на работу продавцов, делая их легко и быстро заменимыми, а их обучение практически бесплатным.

Я могу не только научить разрабатывать технологию эксплуатации работников, но и сделать её для вас.

 

Другие работы.

Их довольно много, объёмы у них  невелики   и все   связаны в основном с разработкой рекламы и других продающих инструментов. Среди них следует выделить рекламные буклеты Ассоциации промышленных предприятий Санкт-Петербурга и испытательного центра ЗАО «НПЦ Аквамарин», учебное пособие «Как продавать PGSM-Спутник» для ЗАО «Мэджик систем» и т.д.

За это время было опубликовано более 15 моих статей по вопросам управления предприятием, продажам, рекламе, управленческому учету и другим вопросам микроэкономики, а также издана книга афоризмов в стихах «Глупца учить» СПб. Любавич, 2010 г.

 

ООО «Вайз эксперт» (начиная с декабря 2010 г.)

Чем занимается это предприятие, читайте здесь на страницах «Услуги» и на сайте http://wiseexpert.ru

 

Так сложилось, что где бы я ни работал на руководящих должностях, везде наблюдался рост объёмов продаж и прибыли. Везде разрабатывались новые современные проекты. Везде был оптимистичный взгляд на перспективы предприятия. Даже в кризисных условиях, когда банкротство предприятия казалось неминуемым, я находил простые, но очень эффективные решения не только для выживания, но и для выхода на путь прибыльного развития.

Со стороны казалось, что я предпринимаю само собой разумеющиеся шаги, что достигнутый результат получился бы и без меня. До написания этого документа я никогда не выпячивал свою роль в «истории». Но всегда знал, что всё гениальное – просто. Поэтому никогда не говорил на наукоподобном языке. Никогда не строил заумных схем и фраз. Всё было прозрачным и понятным для исполнителей и заказчиков (владельцев предприятий). Да и никогда не пытался сделать так, чтобы создавалось впечатление моей незаменимости.

Наверно из-за этого, из-за моей самостоятельности в управлении бизнесом, из-за моей популярности у исполнителей, из-за того, что рост моего авторитета грозил авторитету первых лиц, всегда (кроме ЧП Тихомирова Б.В.) всё заканчивалось одинаково. Меня вынуждали уйти. При этом у меня сохранились добрые, наполненные взаимным уважением отношения со всеми, кроме одного, работодателями. Мы с ними до сих пор поддерживаем хорошие, а порой и взаимовыгодные отношения, несмотря на то, что со дня рабочего расставания прошло уже много лет. Например, с октября 1995 г. прошёл почти 21 год.

Когда я уходил, в ряде случаев предприятия некоторое время двигались по инерции в заданном или обеспеченном мною направлении. Где-то это длилось даже несколько лет. Но всегда сначала наступала стагнация, а потом быстрый спад. Не спасало и то, что в некоторых случаях вместо меня принимались на работу не менее пяти человек, которые должны были делать то, что делал я в одиночку. Правда, они не работали по 12-14 часов в день и не думали о том,  что же и как надо делать.

В двух случаях спад наступал почти мгновенно. О том, что «Строительный концерн 137» был обречён, написано выше.

То, что мне удавалось вывести совершенно разные предприятия, относящиеся к разным отраслям, из очень тяжёлых кризисных ситуаций, убедило в том, что применявшиеся мною методы работают везде. Поэтому услуги, предлагаемые «Вайз эксперт»,  будут полезны и вашему предприятию. Я всегда был стопроцентно лоялен работодателю. Даже в последний день работы на каждом из предприятий я работал так, как будто собирался здесь работать вечно. Это качество я сохранил, и считаю его необходимым для выполнения заказов моих клиентов.

Мне нравится высказывание одного известного бизнес-тренера. Он призывает своих учеников продавать клиентам деньги, используя принцип: получать 10 рублей, продавая сто. То есть речь идет о том, чтобы своими услугами приносить прибыль на порядок превышающую стоимость этих услуг. А у меня так получается вот уже около двадцати лет. Попробуйте воспользоваться моими услугами! С их помощью вы должны получить свою справедливую прибыль.

За прошедшее с начала работы «Вайз эксперт» время число моих публикаций перевалило за сотню, в том числе на бумаге почти 90. Они посвящены вопросам управления предприятиями, продаж, микроэкономики, образования и личным задачам читателей. Изданы книги «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Что надо знать о деньгах с детства».

Но я не только обучаю клиентов или делаю что-то за них. Уже много лет я непрерывно учусь. Я ежедневно прочитываю в среднем тридцать страниц специальной литературы, написанной практиками (бизнесменами, успешными продавцами, технарями). Я учусь, выполняя заказы моих клиентов. И сейчас многое из того, что у меня получилось раньше, я могу сделать еще более эффективно, чем тогда.

Вам нужна помощь? Обращайтесь ко мне в «Вайз эксперт!»

Напишите мне, воспользовавшись страницей «Контакты».