Внедрение результативного управления работниками

Инструмент управления работниками

Если вы – владелец предприятия или руководитель любого уровня, то ваша судьба управлять подчинёнными. Управлять, а не надеяться на проявления ими исполнительности, профессионализма, ответственности, добросовестности и прочих необходимых вам трудовых качеств.

Вся многоголосая болтовня об управлении людьми, которой не занят только беспредельно ленивый, ничего не стоит.

В древнем Риме простому устройству для управления рабочим скотом (заострённой палке) было дано название, ставшее нарицательным и применяемое до сих пор. Римляне знали толк в стимулировании надлежащего труда.

Успешный управленец — Аль Капоне. Помните, был такой американский гангстер? В самой знаменитой его фразе упомянул и словосочетание «добрым словом». При управлении подчинёнными вы тоже можете употреблять добрые слова. Они повышают эффективность стимулов.

Отговорки, что рабство – это зло, крепостное право отменено, люди теперь – другие (умные, совестливые, трудолюбивые, честные, благодарные и т.д.), забудьте. Лучше вспомните, при каких режимах происходили стремительные прорывы в развитии и росте мощи стран и благосостояния их граждан, и что происходило с этими странами, когда диктат прекращался. К тому же, если вы читали научную фантастику о развитом будущем, то в ней предсказываются только монархия или диктатура.

Сказки о том, что при таком управлении все работники разбегутся, касаются исключительно бездельников, а не всех. Если разбегутся бездельники, то вам же не придётся тратить силы на организацию их насильственного увольнения с соблюдением требований трудового законодательства. Они же зубами держатся за места, где ими не управляют, и делать им что-то не обязательно.

Если работниками не управлять

Если работниками не управлять или продолжать пользоваться куцыми непредсказуемыми результатами их отклика на устные увещевания начальников по должности, то, скорее рано, чем поздно, управлять начинают они, превращая, ставших номинальными, начальников в своих заложников. Не верите? Тогда сами себе честно ответьте на следующие вопросы:

Вы точно знаете, чем в данный момент заняты ваши подчинённые? Решают ли они приоритетные для вас задачи или неторопливо делают, что им проще, если не коротают время в ожидании конца рабочего дня?

Не надоело ли вам бесчисленное число раз получать ошибочные результаты, например, при исполнении подчинёнными постоянно повторяющихся действий?

Вам вечно не хватает рабочих рук. Почему? Если вы начнёте управлять, то удивитесь, что их у вас переизбыток.

Вы когда-нибудь были уверены, что какая-то из поставленных вами целей будет достигнута в срок с надлежащим качеством?

Уверены ли Вы в том, что они двигаются к результату, заданному вами, а не творят неведомо что, не поняв поставленной перед ними задачи?

Что если ваш подчинённый – руководитель перенаправит, поставленную вами задачу исполнителям, не поняв её? А если цепочка передачи задачи длиннее, и на каждом уровне будут добавляться ошибки. Вы узнаете это только, когда вам принесут никуда не годный результат? Как вы контролируете нижестоящих руководителей?

Вы, наверняка, не только знаете, а часто вынуждены включать пресловутое «ручное управление», иначе называемое «прямым». Может быть, вам нужен автоматизированный беспристрастный инструмент контроля и своевременного исправления ошибок и искажений задач?

Вы когда-нибудь считали, во сколько обходятся предприятию ошибки подчинённых, срывы сроков, забывчивость сотрудников и прочие «мелкие» прегрешения?

Знаете ли вы, кто работает на вашем предприятии? Сколько в штате пристроенных дармоедов? Почему толковые производительные работники, как часто говорят, «уходят от начальников?» Выясните это (если сможете без подходящих инструментов), и прикиньте во что это вам обходится!

А если в одночасье от вас уйдёт сотрудник, в обязанности которого входит работа с юридически значимыми документами, вы знаете, где, что и в каком состоянии у него хранится? А если у вас в это время ситуация, чреватая потерями критическими для бизнеса?

Всё ещё надеетесь на авось? На то, что нужная для развития, а то и для выживания информация сама вовремя всплывёт, а «ненужная» спрячется?

Продолжить вопросы? Если да, то дальше будут жёстче, или не будем о совсем грустном? Вы же знаете, что главный источник риска для любого предприятия – его же работники. Главный фактор риска любого управленца – его подчинённые. Эти (говорят, что они – разумные) существа даже без злого умысла могут начудить такое, что ваши деньги, свобода, здоровье и даже жизнь могут в одночасье закончиться. Не пренебрегайте их управлением!

Как управлять, чтобы грустное не наступило

Наведение управленческого порядка, снимающего проблемы, упомянутые в приведённых выше вопросах, — дело техники. Причём, для этого не надо длительных, а тем более, титанических усилий. Конечно, речь не идёт о «волшебной таблетке». Её не существует.

Используя описанный ниже управленческий инструментарий, потрудиться придётся вам и каждому нижестоящему руководителю. Вам, подчинённым вам руководителям и всем остальным работникам предприятия придётся приобрести новые рабочие привычки. Это несложно, и «стандартных» для наработки нового несложного навыка трёх недель для этого хватит.

В одну страничку сайта учебник по менеджменту не впихнуть. Практические, проверенные на моём личном управленческом опыте рекомендации, вы можете почерпнуть более чем в двухстах публикациях, размещённых в свободном доступе на этом сайте. Приоритетные для вас выберете по заголовкам. Некоторые важные, особо подробно описанные, управленческие решения вы найдёте в пособиях, написанных мною. Идеология и практика управления, значительно расширенная в инструментарии, о котором пойдёт речь ниже, подробно раскрыта в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

Реализация части рекомендаций, описанных в моих публикациях, ранее представлялась читателям сложной и трудоёмкой. Теперь эта проблема решена. Теперь управленец – не один в поле воин. Пользуясь вместе с вами, представляемым здесь инструментарием, ваши подчинённые, не напрягаясь, сами сделают львиную долю работы, которую раньше пришлось бы делать лично вам. При этом толковые и производительные сотрудники будут заинтересованы выполнять эту жизненно необходимую для предприятия и лично для вас работу.

Да! Этот текст – реклама нового, не имеющего аналогов в мире, мощного программного комплекса, предназначенного для управления работниками. Комплекса, созданного исключительно на основе методов управления, работоспособность которых подтверждена тысячелетиями управленческой практики. Благоглупости якобы теоретиков менеджмента последних десятилетий вы в нём не найдёте.

Это – та реклама, которую вам необходимо прочитать, чтобы перестать быть заложником своих работников и получать желаемые вами результаты управления. Этот призыв к чтению касается не только владельцев предприятий, а и наёмных управленцев всех уровней от топ-менеджеров до бригадиров разнорабочих.

 

Инструмент управления

Advisor of General Manager или AGM (советник генерального директора) – программный продукт для управления подчинёнными.

Применимость AGM – от отдельного подразделения предприятия до компании в целом. От одного предприятия до группы компаний, имеющих общего владельца. От отдельного предприятия до корпорации. От корпорации до отрасли. От отрасли до министерства. От министерства до «Киберсин» — реализации мечты бывшего чилийского президента Сальвадора Альенде о централизованном управлении экономикой страны. Естественно, что управление каждым регионом тоже может быть автоматизировано.

В AGM реализованы ВСЕ эффективные методы управления работниками. Слово «все» не должно вас удивлять, так как таких методов всего восемь. Перечислим эти методы управления:

  1. По структуре

Предприятие (организация) — группа людей, совершающих согласованные действия для достижения определенных целей. У каждого предприятия есть функционально–организационная структура. Функциональная структура — это четкое распределение функций и ответственности за их выполнение между должностями в организации. Каждый руководитель несет ответственность за структуру своего подразделения и за ее эффективность перед вышестоящим руководителем. Существует много ситуаций, в которых руководитель обязан вносить изменения в структуру своего подразделения.

  1. По функциям

Руководитель обязан в письменном виде формулировать функциональные задачи подчиненных. Это важно делать именно так потому, что память людей пластична и не все способны запомнить много информации. Сказанное устно быстро «выветрится» из головы (нейронные связи постоянно не только возникают, а и распадаются). Да и сам руководитель не может запомнить, какие функциональные задачи он определил каждому из подчиненных, и, тем более, их точные формулировки. Необходимо учитывать и интересы подчиненных. Увы, при устном формулировании они будут выполнять только часть функциональных задач, нагло пользуясь тем, что руководитель не сформулировал их письменно. Кроме этого, существует много ситуаций, когда руководитель должен

корректировать и/или перераспределять функциональные задачи подчиненных. Без письменных документов корректно это сделать невозможно.

  1. По регламентам

Задачи, выполняемые подчиненными, относятся к двум видам: повторяющиеся задачи и однократные (поручения, проблемы или инициативы). Рассмотрим повторяющиеся, к которым относятся любые задачи выполняемые подчинённым более-менее регулярно. При этом у руководителя всегда есть свое представление того, как именно

подчиненный должен выполнять повторяющуюся задачу. Работник же выполняет работу как привык, как проще и удобнее ему и, как правило, не обращает внимания на «мелочи» важные для руководителя. В результате задача решается либо частично, либо плохо. Чтобы добиться точных действий в повторяющихся задачах, руководитель должен

в письменном виде сформулировать требуемый правильный порядок действий и довести его до подчиненного. (Подробнейший наглядный пример регламента (технологической инструкции) приведён в книге «Биороботизация работников»).

  1. По целям

К прискорбию, попытки использовать модный «демократический» стиль управления привели почти к повсеместному труду работников без знания ими конкретных целей решения их рабочих задач. При этом подчинённые имеют личные рабочие цели, как правило, по естественным причинам противоречащие интересам непосредственного руководителя и работодателя. Поэтому руководителю необходимо формулировать и планировать цели и доводить их до подчинённых в письменном виде.

Чтобы управлять подчиненными по целям, каждому руководителю важно:

  • иметь цели, которые поставил перед ним его руководитель;
  • иметь место, где он может сформулировать цели подчиненных, а подчиненные смогут их видеть.

Представьте, что, если у вас, как у руководителя 8 подчиненных и у каждого по 4 цели,

то получается 36 целей (8*4+4 свои). Это в статике. Добавьте динамику, ведь цели периодически меняются в связи с обстоятельствами. Вы будете это делать в уме или позволите работникам достигать их цели, пренебрегая не формализованными вашими?

Благодаря AGM управление по целям перестало быть сложно применяемым методом управления.

  1. По задачам

Этот метод подразумевает, что руководитель дает подчиненному указание выполнить определенное поручение или ликвидировать возникшую проблему. Он лучше всех других методов известен руководителям, но они применяют его небрежно и примитивно.

Учет поручений никто не ведет. Как следствие, подчинённые умело «дурят» руководителей, «забывая» выполнить неудобные поручения.

Детали остаются «за кадром». Многие подчиненные не хотят создавать детальные планы действий и планировать ресурсы. Поэтому задачи не выполняются в рамках бюджетов и к требуемому сроку.

Подчиненные «не оставляют следов». Все задачи решаются «в уме». Данные не сохраняются в подобающем виде. Контролировать ход работы невозможно. История работы по задачам не сохраняется.

Проблема зависимости. Умело ограничивая руководителя от рабочей информации (сохраняя ее в своей голове), подчиненный ставит руководителя в зависимое от себя положение.

Проблема с полной передачей дел. В случае увольнения или замены подчиненного передача дел становится проблемой. Поскольку задачи не были учтены и надлежаще формализованы — «концов» не найти. Забирать и передавать нечего.

Поэтому в AGM включён удобный механизм, благодаря которому руководители могут легко избежать этих проблем и управлять подчиненными по задачам.

  1. По отклонениям

Этот метод подразумевает воздействие на подчиненных при отклонениях от требований, определённых руководителем. Следует различать три вида отклонений от требований:

  1. Большие отклонения в отрицательную сторону.
  2. Небольшие отклонения в отрицательную сторону.
  3. Отклонения в положительную сторону.

В AGM предусмотрен прозрачный понятный работникам механизм «кнутов и пряников», обеспечивающих надлежащее исполнение обязанностей подчинёнными. В частности, этот механизм в совокупности с применением методов, перечисленных выше, исключает конфликтную, чреватую злоупотреблениями модную затратную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ или на английский «манер» KPI).

  1. По соглашениям

Этот метод подразумевает формализацию и документирование всех соглашений с работниками. Все соглашения об обстоятельствах и условиях работы руководитель должен формализовать на бумаге и «под подпись» подчинённого. К прискорбию, большинство руководителей заключают с подчиненными соглашения о важных аспектах работы «на словах». При этом со временем интересы подчиненных меняются, и они могут легко забыть свои обещания руководителю.

Руководители, которые не формализовали ( не задокументировали) соглашения, попадают в ситуацию, которая обычно приводит к выяснениям отношений или даже к конфликтам. Письменная формализация жизненно необходима каждому руководителю, да и подчинённые будут иметь большую уверенность, что их не обманут. При конфликтах, имея на руках документированные обязательства, обе стороны могут буквально пальцем показать другой стороне в документе, что было обещано ранее. А если понадобится, то, имея документированные соглашения, руководитель может обратиться в суд.

В AGM к соглашениям относятся:

  • трудовой договор (контракт) или договор подряда,
  • соглашение о неразглашении коммерческой тайны,
  • соглашение о материальной ответственности,
  • иные необходимые соглашения.

Так же под термин «соглашения» попадают все существенные рабочие требования руководителя, а именно:

  • описание занимаемой должности подчиненного,
  • список его функциональных задач,
  • профиль требуемых компетенций,
  • регламенты,
  • правила,
  • положения,
  • текущие цели,
  • поручения руководителя,
  • график работы.
  1. Управление как подрядчиками

Этот метод подразумевает, что руководитель оценивает профессиональный уровень подчинённых и работает только с профессионалами. С дилетантами и лентяями успешный руководитель не работает.

Применять метод просто. Оцените профессионализм подчиненных и определите, с кем вам «не по пути», а кто является профессионалом, который вам важен и ценен. Как только вы это определите, начинайте подбирать профессионалов на те должности, которые сейчас занимают дилетанты.

Подбор профессионалов на рынке труда подчас — сложная работа. Перестаньте надеяться на рекрутеров. Начните поиск сами. Ваш труд окупится сторицей. Если вы соберете качественный коллектив, то сможете работать в кругу умных и успешных людей, решать сложные задачи и гордиться своими подчиненными по праву. Это важно.

***

Чтобы вы могли легко, удобно, наглядно, понятно для подчинённых и вашего непосредственного начальника реализовать все методы эффективного управления работниками, в AGM предусмотрено более сотни функций и рабочих инструментов. Узнать о них вы можете в подробной детальной презентации программного комплекса.

Открыть презентацию

 

Важные сведения об AGM, которые вас приятно удивят

Пользовательская дисциплина

В AGM встроен механизм обеспечивающий дисциплину подчинённых при работе с программой. Системы напоминаний и преодоления лени заставляют работников своевременно вносить текущую и отчётную информацию. Руководитель в любой момент времени, не дёргая подчинённого, может получить сведения о результатах, достигнутых в ходе выполнения, поставленных им задач и достижения целей.

Это позволяет руководителям использовать артиллерийский принцип «выстрелил и забыл», предполагающий, что запущенный снаряд выполнит свою задачу без дальнейшего участия выстрелившего. Так и руководитель, поставив задачу подчинённому, а себе «будильник», напоминающий о необходимости проконтролировать исполнение, будет освобождён от затрат времени, энергии и других ресурсов на постоянное удержание задачи на своих плечах.

Некоторые функции руководителей, требующие периодического (не повседневного выполнения), часто забываются ими или постоянно откладываются. Это чревато снижением эффективности управления и не вынужденными лишними издержками предприятия. Чтобы этого не происходило в AGM предусмотрено автоматическое напоминание руководителям о необходимости, уделить внимание таким функциям и внести в соответствующие разделы программы актуальную информацию и/или произвести насущные изменения. Например, если руководитель давно не занимался анализом актуальности функций своих подчинённых, то программа напомнит ему об этом.

AGM – настойчивая программа. Она быстро приучит работников делать, что надо, как следует и вовремя. При этом у них не будут возникать неуместные раздражение и обиды на руководителей. Новые привычки работников быстро позволят им понять преимущества работы у вас. Чёткость, порядок, обязательность управленцев – мощный инструмент удержания толковых производительных работников в штате предприятия. Они оценят преимущества работы у вас по сравнению с управленческой бессистемностью (не хочу упоминать грубое слово) у других начальников.

 

Внедрение AGM

Внедрение программы, не стесняясь, можно назвать стремительным. В зависимости от численности персонала компании длительность внедрения с помощью консультанта продлится от двух-трёх до десяти рабочих дней. Внедрение производится по должностному принципу сверху-вниз.

Лучший алгоритм внедрения программы предусматривает:

  1. Один день работы с владельцем предприятия.
  2. Один день работы с генеральным директором компании (если он – не владелец).
  3. Два-три дня работы с непосредственными подчинёнными генерального директора.
  4. Далее (в зависимости от размеров предприятия) несколько дней с непосредственными подчинёнными топ-менеджеров.
  5. Если компания очень крупная, то продолжение внедрения до уровня управленцев самого низкого уровня можно проводить собственными силами относительно высокостоящими управленцами, а можно продолжить работу с консультантом.

Альтернативный алгоритм внедрения AGM предусматривает:

  1. Один день работы с руководителем подразделения предприятия, инициирующим использование AGM.
  2. Два-три дня работы с непосредственными подчинёнными руководителя-инициатора.
  3. Далее (в зависимости от размеров подразделения (департамента предприятия)) несколько дней с непосредственными подчинёнными управленцев, прошедших свой этап внедрения.
  4. Если подразделение (департамент) очень крупный, то продолжение внедрения до уровня управленцев самого низкого в нём уровня можно проводить собственными силами относительно высокостоящими управленцами, а можно продолжить работу с консультантом.
  5. Эксплуатация программы всем подразделением с наработкой опыта и ощутимых управленческих результатов.
  6. Переход на уровень управления программой владельцем/генеральным директором компании с реализацией представленного выше лучшего алгоритма внедрения, охватывающего все остальные подразделения компании.

Привлечение IT – специалистов вашего предприятия при внедрении AGM производится на тех же основаниях, что и участие работников других подразделений. Никаких дополнительных требований к ним не предъявляется, и их профессиональное участие не требуется. Разве что, из их числа можно за несколько часов подготовить своих внутренних консультантов, которые доведут внедрение программы до уровня рядовых исполнителей.

Привлечение IT – специалистов для решения организационных и технических задач внедрения AGM необходимо только в тех случаях, когда по законодательным и/или строгим собственным корпоративным требованиям развёртывание AGM возможно только на собственных серверах компании. Срок такого развёртывания – около двух месяцев.

 

Технические требования для успешной эксплуатации AGM

Применение AGM предъявляет всего два элементарных требования к программно-аппаратному обеспечению пользователей:

  1. Работа с AGM ведётся в интернете через браузер Chrome, который итак используется всеми или почти всеми вашими коллегами. Если пока не используется, то он в течение нескольких минут может быть бесплатно скачен и установлен на любой компьютер ваших сотрудников.
  2. Для относительно немногочисленной группы ваших работников, с которыми вам потребуется мобильная связь ВНУТРИ AGM (без промежуточных серверов обычной мобильной связи), потребуется приобретение любых (можно бывших в употреблении) устройств мобильной связи c программным обеспечением производства Apple. Не исключено, что у части таких сотрудников эти устройства уже есть.

 

Интеграция с другими программными продуктами

Интеграция AGM с другими программными продуктами (например, с ERP и/или CRM-системами и прочими) не предусматривается. Она и не нужна, так как функционал AGM не предназначен для использования результатов применения других программ, кроме операционной системы и офисных приложений.

Тем не менее, применение AGM повышает эффективность использования другого имеющегося у предприятия программного обеспечения. Это достигается за счёт повышения производительности и качества исполнения трудовых обязанностей работниками эксплуатирующими другие программы.

Не исключено, что использование какого-то имеющегося программного обеспечения вашим предприятием будет безболезненно вытеснено более эффективными инструментами AGM.

 

Дополнительная безопасность

Предприятия в целом, их владельцы, да и топ-менеджеры фирм, в связи со спецификой их управленческой и экономической деятельности подвержены множеству рисков.

В AGM встроены решения, обеспечивающие такую работу с информацией, которая исключает некоторые виды недружественных действий, как извне, так и со стороны своих же недобросовестных сотрудников.

Что это за решения, по естественным причинам, здесь не может быть раскрыто. Информация о них в устном виде передаётся только владельцам/генеральным директорам предприятий, решившим использовать AGM.

 

Стоимость внедрения и использования AGM

Лицензии на использование AGM приобретать не надо. Предусмотрена ежемесячная абонентская плата в размере, зависящем от числа пользователей (работников) включённых в работу с программой.

Ежемесячный платёж за право пользования программой и её сопровождение фирмой разработчиком в долларах США представлен в таблице:

Команда Подразделение Малый бизнес Организация
1 руководитель

+6 подчиненных

1-5 руководителей

24 подчиненных

Для организации численностью до 50 человек Стоимость одной лицензии
на 100 должностей
$0

6 месяцев бесплатно

*1 руководитель бесплатно

$99

в месяц

*5 руководителей по 19.99$

$299

в месяц

*10 руководителей по 29.99$

$599

в месяц

*20 руководителей по 29.99$

1 лицензия руководителя
6 подчиненных
5 лицензий руководителя
24 подчиненных
10 лицензий руководителя
49 подчиненных
20 лицензий руководителя
99 подчиненных

Дорого ли это? Как показывает собственная практика разработчика, уже годы применяющего AGM в группе своих компаний, эксплуатация программы высвобождает 3-8% имевшихся до внедрения работников. То есть стоимость эксплуатации AGM оказывается отрицательной. Ведь ваше предприятие сэкономит не только на зарплате высвобожденных работников и соответствующих налогах, а и на других издержках, связанных с ними.

Со дня развёртывания AGM (создания аккаунта для вашего предприятия) до дня начала начисления абонентской платы предоставляется бесплатный трёхнедельный период пользования для внедрения программы с участием консультанта и апробации функциональности AGM. Этот период введён для того, чтобы вы могли увидеть, попробовать и почувствовать преимущества управления работниками с использованием AGM, прежде чем за её использование надо будет начать платить.

 

Стоимость моих консультационных услуг по внедрению программы зависит от числа дней, предоставления услуг. Кроме того, подлежат компенсации фактические командировочные расходы при моём выезде к заказчику за пределы Санкт-Петербурга. Разбивка консультационных дней на часы не производится. Выезд в командировку за пределы Санкт-Петербурга менее чем на два полных консультационных дня, не считая дней на переезды не желателен для вашего предприятия, так как связан с повышенной ценой одного дня.

О текущей стоимости одного консультационного дня (8 рабочих часов) сообщу при подаче заявки на осуществление внедрения AGM.

 

Абонентское обслуживание AGM и её внедрение осуществляются по отдельным договорам между вашим предприятием и разработчиком и моей фирмой ООО «Вайз эксперт».

 

Для вашего удобства

Ещё раз привожу абзац с ссылками на полезные для внедрения AGM публикации и на подробную презентацию программы:

В одну страничку сайта учебник по менеджменту не впихнуть. Практические, проверенные на моём личном управленческом опыте рекомендации, вы можете почерпнуть более чем в двухстах публикациях, размещённых в свободном доступе на этом сайте. Приоритетные для вас выберете по заголовкам. Некоторые важные, особо подробно раскрытые, управленческие решения вы найдёте в пособиях, написанных мною. Идеология и практика управления, значительно расширенная в AGM, подробно раскрыта в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

Открыть презентацию AGM

Как подать заявку на внедрение AGM

Подать заявку на внедрение AGM и/или задать важные для вас в этой связи вопросы, вы можете, воспользовавшись контактной формой этого сайта или написав мне письмо по адресу roman@shern.ru

Чем раньше вы это сделаете, тем быстрее пожнёте плоды эффективного управления работниками.

Успехов вам в управлении работниками, полученных с помощью AGM!