Как не стать жертвой популярных деловых мифов

Каждый, кто хочет решить проблемы своего предприятия, будь-то владелец или наёмный работник, ищет информацию о том, как это сделать. Естественно, все в первую очередь обращают внимание на широко известные методы, сведения о преимуществах которых распространяются большим числом людей.

Практика же показывает, что эти методы не дают желаемых результатов. Процессы их внедрения часто прекращаются на начальных этапах. А в случаях, когда делаются заявления об их успешном завершении, имеет место «хорошая мина при плохой игре». Ну, не признаваться же, что огромные деньги и бесчисленные человеко-часы были потрачены впустую, исковерканные хотя бы как-то работавшие бизнес-процессы стали дороже и сложнее, работники ропщут при лицемерной поддержке суеты начальников.

В таких случаях разочарованные заказчики преобразований перестают верить в возможность решения их задач, обвиняют своих нерадивых работников и бестолковых говорунов-консультантов. Консультанты сваливают вину на руководителей заказчиков, которым якобы не хватило воли, доверия, знаний и трудолюбия, чтобы сделать всё как следует. Работники клянут и тех и других, прочувствовав на себе все тяготы заведомо обречённых попыток внедрить не внедряемое.

Истинные причины неудач не ищут. О том, что попытка была обречена, не задумываются. Не работающий метод не критикуют и, тем более, не развенчивают. А верующие в работоспособность методов продолжают нести «благую весть» в управленческие массы, расширяя свои ряды и частоту проповедей.

Пример популярной, но неработоспособной методологии

Несмотря на приписываемую связь рассмотрённого ниже «комплекса методов» с успехами японской промышленности в 50 — 70-х годах ХХ века, эти достижения были вызваны совершенно другим фактором, о котором даже не задумались. Как только истинная причина была размыта влиянием идеологии, чуждой для Японии и модной последние десятилетия в западных странах, качественный отрыв японской промышленности нивелировался. В стране уже десятилетия стагнация, а их автопроизводители не реже других отзывают свою продукцию из-за выявленного массового брака.

Речь идёт о комплексе методов, который теперь известен как всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM). Его основоположником считается Эдвард Деминг, в частности, сформулировавший четырнадцать принципов. Их мы и рассмотрим подробно.

Переводы формулировок принципов на русский язык многочисленны, но их смысл почти идентичен. Я намеренно взял первый же из попавшихся мне вариантов, чтобы избежать упрёков в преднамеренном подборе спорного перевода. Цитируемые формулировки выделены жирным курсивом. Каждый принцип сопровождается комментарием.

  1. Постоянно улучшайте продукты и услуги, чтобы сохранить конкурентоспособность, позицию на рынке и рабочие места.

Первый же вопрос, который возникает: «зачем?». Потребителям не нужны идеальные продукты. Им нужны хорошие по приемлемой цене. Надо ли было продолжать совершенствовать печатные машинки, виниловые граммофонные пластинки, видеомагнитофоны и другие, вышедшие из употребления товары? Как раз наоборот, чтобы сохранить конкурентоспособность, их производителям надо было срочно сосредоточиваться на закрывающих технологиях и изделиях и/или находить другие продуктовые ниши.

Если уж и улучшать продукты, то только на основе результатов точных маркетинговых исследований, и только по тем показателям и в той мере, которые востребованы рынком.

Что касается сохранения рабочих мест, то коммерческие предприятия создаются совсем не для их организации. Работников должно быть необходимое и достаточное число. И если улучшение продукта приводит к уменьшению потребности в работниках, то это – благо для предприятия. Чем меньше работников, тем меньше для него факторов риска.

Так что этот принцип не верен, так как противоречит интересам предприятия и его владельцев.

  1. Примите новую философию. Западный менеджмент должен реагировать на требования времени, понимать свою ответственность и брать на себя управление изменениями.

Это вообще о чём? А что если «применяемая» философия оптимальна для предприятия? И что на Западе менеджмент не реагирует на требования времени? Кстати, а что требует время? Какой же это менеджмент, если он не понимает своей ответственности и не управляет? Это не менеджмент, а сырьё для рынка труда.

Увы, и это – не принцип, а пустая, размытая декларация.

  1. Покончите с массовым контролем. «Встраивайте» качество в продукт изначально.

То, что товар должен быть надлежащего качества, производителям известно уже многие тысячелетия. И когда появились массовые производства, это было не в новинку. Но даже если на стадиях разработки товара и подготовки его производства всё идеально продумать и настроить, выбрать необходимые инструменты и оборудование, чтобы сэкономить на контроле, пока не будут разработаны и внедрены управленческие решения, обеспечивающие достижение надлежащих результатов труда работников, отказ от массового контроля чреват массовыми рекламациями покупателей.

Не потому ли так часто в последние годы автопроизводители отзывают многие тысячи машин? И как-то странно сочетаются славословия в адрес рассматриваемого комплекса методов управления качеством с тем, что сложные товары выходят из строя почти сразу после истечения гарантийного срока. При этом их «устаревшие» аналоги, произведённые десятилетия назад, до сих пор исправно работают.

Жаль, но и этот принцип половинчатый и частично противоречащий интересам производителей.

  1. Прекратите закупать сырьё и материалы по минимальной цене. Вместо этого следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определённого поставщика для каждого продукта, необходимого на производстве.

Представление о том, что минимальная цена обязательно является свидетельством низкого качества – глупость! Ведь поставщик может быть лидером по издержкам, обладающим эффективными технологиями, обеспечивающими и более высокое качество.

Выбор определённых поставщиков без установления партнёрских отношений с кем-то из его конкурентов – рискованное решение. При сбое поставок какого-то сырья, материала, изделия от кого-то из определённых поставщиков, можно парализовать всё производство. Поэтому минимизация общих затрат обязана предусматривать и издержки при срыве любой из поставок «определённых» поставщиков, включая упущенную в таких случаях выгоду.

Как-то и с этим принципом у Деминга получилось коряво.

  1. Постоянно улучшайте систему производства и услуг, чтобы повысить качество и уменьшить процент брака.

Если часть слов этого принципа перенести в первый, уменьшив число принципов, то смысл не изменится. Поэтому здесь можно повторить первый абзац комментария к первому принципу, напомнив, что учёт вменённых издержек требует вовремя останавливать постоянное улучшение.

Наверно, этот принцип был сформулирован, чтобы сделать их число более приемлемым для суеверных, не любящих число 13.

  1. Создайте систему подготовки и переподготовки кадров.

Эта необходимость известна тысячелетия. Её упоминание Демингом в предельно краткой формулировке никакой пользы не несёт. Да, порой работников надо учить и/или переучивать, но делать это следует только в объёме необходимом и достаточном для предприятия. Как и что делать для подготовки кадров, подробно рассказано здесь:  «Чему и как учить работников».

И это – не принцип Деминга, а повторение старой-старой истины.

  1. Создайте институт лидерства. Цель руководителей заключается в помощи и сопровождении подчинённых для улучшения качества работы.

Ну, а как же! Без модного словоблудия обойтись было невозможно. «Институт лидерства»! Звучит красиво, но бессмысленно. Лидерами не становятся, ими рождаются. Теоретики менеджмента до сих пор не догадываются о биологической сущности людей, а о полиморфизме мозга даже не знают.

А помощь и сопровождение подчинённых – не цель, а функция руководителей. Цели у них совсем другие. Увы, но пренебрежение смыслом применяемых слов – массовая «болезнь» теоретиков, не понимающих физической сущности того, о чём они рассуждают.

Вот и этот принцип можно просто исключить, чтобы не тратить время на глупости.

  1. Устраните страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.

Не реализуемая декларация. Подчинённые априори боятся наказаний. Если они уверены в безнаказанности, то работать не будут. Хотя, конечно, страха наказания за случайную ошибку надо избегать, но случайность ошибки должна быть доказуема. Иначе работники назовут ею любую халтуру.

Кроме того, вы не отключите информацию извне. Поэтому работники, узнав что-то о неприятностях своих классовых товарищей у других работодателей, автоматически примерят их на себя. Инстинкт самосохранения исключить невозможно, да и не нужно.

Это − ещё один «холостой выстрел» Деминга.

  1. Разрушайте барьеры между подразделениями; исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.

Правильная, но крайне трудно и дорого реализуемая декларация. Вера в рационализм людей и в массовое пренебрежение личными интересами во имя общего дела – беспочвенна. Почему так, подробно описано в статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами».

  1. Откажитесь от неэффективных лозунгов и призывов, так как они не всегда достигают своих целей.

Согласен с этим лозунгом и призывом. Только вот беда, он исходит от автора таких же лозунгов и призывов, что видно из формулировок рассматриваемых принципов.

  1. Откажитесь от количественных норм, поскольку нужно учитывать качество и методы, а не точное количество.

Странно, но Деминг – специалист по статистике, которая без цифр невозможна. Если любой процесс, в том числе и управления качеством, не подвергнуть оцифровке, то управлять им будет невозможно. Поэтому этот призыв – вредоносен.

  1. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом.

Ещё один лозунг. Кто ж запрещает работникам делать своё дело так, чтобы они могли гордиться результатами собственного труда? Да, качественные и честные пиар и рекламу товаров предприятия и, в большей мере, спрос и отклики потребителей полезно сообщать своим работникам. И уж если результаты их труда получают оценку рынка, то заставить или запретить гордиться своим трудом невозможно.

  1. Создайте программу насыщенного образования и переподготовки как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.

Интересно, формулировка этого «принципа» рассчитана на то, что читатель уже забыл «принцип» под номером 6?

  1. Используйте подходящие методы для проведения преобразований. В этом процессе руководители должны работать сообща.

Ещё одна неконкретная, но приятная на слух декларация благих намерений. Подходящие методы – это какие? А имеют ли право руководители не работать сообща? Если они действуют противоречиво друг другу, то не следует ли срочно кем-то из них пополнить рынок труда? Или, руководствуясь «принципом» Деминга, с ними надо цацкаться, пытаясь увещеваниями обеспечить слаженную работу?

 

 

***

Вы, читатель, можете возразить, заявив, что принципы – краткий жанр, не предполагающий подробной расшифровки закладываемой в них сути. Да, соглашусь, но не настолько краткий, чтобы нельзя было добавить слова, обеспечивающие чёткость их смысла. Эти же формулировки большей частью представляют собой не реализуемые на практике лозунги, а остальные свидетельствуют об отсутствии у их автора понимания природы людей и сути производственных отношений.

Почему они такие? Потому что были сформулированы на стадии подъёма информационной волны, начавшейся тогда и нарастающей до сих пор. Волны, описанной в статье «Вакханалия управленческой дури».

Деминг – не уникален. Таких «гуру» теоретического менеджмента много. Чтобы в этом убедиться рекомендую прочитать статью, посвящённую разбору книги, изданной миллионными тиражами на десятках языков мира: ««От хорошего к великому» – шедевр, злая шутка или нагромождение глупостей?»

Одна из главных причин несостоятельности всех изысков «научного» менеджмента последних десятилетий заключается в отсутствии у теоретиков не только личного практического опыта руководства людьми, а и знаний собственной человеческой природы. Подробнее в статье «О чём трусливо молчат теоретики менеджмента. Разговор начистоту».

Как не попадаться впаривателям управленческой дури

До того как была написана данная статья, принципы Деминга поверхностно просмотрели многие миллионы людей. Может быть, среди них и вы. Никто не попытался задуматься, что должно быть правдой, чтобы эти пронумерованные фразы были верными. Да и не мудрено, ведь все находились под воздействием так называемого эффекта ореола. «Гуру» написал, значит правильно. Точно так же просматривают, как-то воспринимают и разносят другую благозвучную управленческую дурь, льстящую просмотревшим её.

Поэтому, прежде чем поверить краснобаям, убеждающим вас внедрить какой-нибудь наукообразный изыск, особенно распиаренный, отстранитесь от узнаваемости названий и применяемых впаривателями слов. Задавайте вопросы, заставляющие точно формулировать однозначно понимаемую суть. Не стесняйтесь требовать уточнения смысла используемых расплывчатых терминов.

Если вы проделаете это несложное упражнение, вероятность того, что впариватели изысков будут иметь «бледный вид», близка к 100 %. Они отстанут от вас, а вы сохраните деньги, время, силы, эмоции свои и ваших работников.

Если кто-то всё же справится с вопросами по существу, то перейдите к проверке экономического смысла звучных сказок. Помните, что ваши затраты при попытке внедрить предлагаемые изыски пойдут не только на оплату услуг консультантов, впаривающих распиаренную методологию, а и на оплату всех производимых изменений, включая труд своих работников. И не забудьте учесть и вменённые издержки.

Кстати, предложите впаривающим посчитать показатель ROI (return on investment). Он часто используется ими для доказательства быстрой окупаемости инвестиций в предлагаемый проект. Этот расчёт – прекрасный инструмент для проверки грамотности и честности сказочников. Вам будет достаточно посмотреть на слагаемые, которые они используют. Обычно они завышают ожидаемые доходы и не учитывают многие расходы, пользуясь «наивной простотой», точнее, ленью, доверчивостью и отсутствием знаний азов экономики у уговариваемых. Эту проверку смогут пройти единицы, даже если здесь написать исчерпывающий список того, что надо учесть при расчёте, и все его используют. Почему не пройдут? Я оставлю в секрете (от них).

Почему они впаривают искренно

Чтение деловых текстов, даже написанных простым языком − это всегда работа. К ним нельзя относиться как к чтиву, используемому для культурного убийства собственного времени. Поэтому, взяв их в руки, настраивайтесь на рабочий процесс, а не просмотр.

Выше было показано, как миллионами людей проглатываются пустые и вредоносные лозунги и призывы. Также были проглочены лозунги: «Землю − крестьянам!», «Фабрики − рабочим!», «Управление государством − кухаркам!». Лозунги льстят читателям. При бездумном некритичном прочтении они кажутся верными, понятными, а потому легко реализуемыми. Подавляющая масса литературы, считающейся деловой, пестрит ими. Она воодушевляет лентяев верхоглядов, которые проникаются уверенностью, что запросто могут находить и реализовывать правильные управленческие решения.

Понравившиеся лозунги легко запоминаются и превращаются в убеждения, которые потом сложно преодолеть. Этому особенно сильно подвержены люди, страдающие функциональной неграмотностью. Эта «болезнь» распространена массово. Она заключается в отсутствии умения соотносить отдельные фрагменты текста, а часто и всего лишь предложения одного абзаца. Страдающие ею выхватывают из текста короткие фразы, автоматически отрывая их от контекста, привычно для себя интерпретируют и наглухо захлопывают разум для доводов, противоречащих спонтанной интерпретации.

«Больному», сформировавшему неверное мнение, вы ничего никогда не докажете. Он просто не в состоянии соотнести сторонние доводы со своим убеждением, так как не способен анализировать смысл отдельных фраз и синтезировать их единство. Он будет уверенно отстаивать лозунги, обвиняя оппонентов в тупости и безграмотности, но включить мышление физически не сможет.

***

В то же время, если уж вы слушаете их сказки, то понимаете назревшую необходимость решения тех или иных управленческих задач. Многие задачи решаются просто и относительно недорого, если не слушать и не читать сказочников. Чтобы научиться выявлять дурь и не поддаваться её влиянию, рекомендую прочитать статьи «Бизнес-тексты: зачем, почему и кто их пишет», «Информационная дурь. Как распознавать, не допускать и избавляться» и «Как читать деловые тексты».

Для самостоятельного решения ряда ваших задач, кажущихся сложными, вам достаточно правильной подсказки. Поэтому расширяйте свой кругозор. Читайте книги, написанные практиками, а не теоретиками, с обычным, не украшенным наукообразием, языком. Например: «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников», «Что надо знать о деньгах с детства».

Любой деловой текст читайте вдумчиво, с критическим настроем, а не пробегайте глазами, млея от пиетета к распиаренному автору. Мои тексты, размещённые на этом сайте, надо читать так же.

Успехов вам в решении деловых задач!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *