Каждый человек уникален уже потому, что имеет личные уникальные представления о культуре, морали, этике и т. д. Базовые понятия могут совпадать у групп людей, но в ряде нюансов, разной степени важности для каждого отдельного индивида, могут не просто различаться, а быть антагонистичными друг другу.

Корпоративная культура − искусственно навязанное словосочетание

Попытка создать в пределах хотя бы одного трудового коллектива культурную среду, удовлетворяющую всех его членов, − не только утопична, а и вредна. Ведь вы знаете, что, стараясь понравиться всем, не будешь нравиться никому.

Да и не навяжете никому своих культурных воззрений хотя бы потому, что взрослых людей перевоспитать невозможно, не говоря о физической (по строению мозга) невосприимчивости огромной части других людей к тем или иным восхищающим вас звуковым, изобразительным, вкусовым, поведенческим и т. д. качествам. Поэтому, какими бы однородными по культурным традициям, образованию, воспитанию не были ваши сотрудники, обязательно среди них будут те, кто не соответствует вашим культурным воззрениям. И вас тоже обязательно кто-то из них будет считать, в лучшем случае, не совсем культурным человеком.

Тем не менее, та или иная культурная среда присуща каждому коллективу людей. Доминантой, определяющей её, является личная культура формального лидера. Для предприятий это культура владельца и/или генерального директора. То есть человека, определяющего качественный состав ключевых членов коллектива, имеющих должностное и личностное влияние на остальных работников. Именно этот человек личным поведением, а не голословными утверждениями определяет культурную среду подчиняющегося ему коллектива.

В подразделениях предприятия тоже есть свои формальные, а подчас и неформальные лидеры, определяющие отдельные нюансы культурной среды «микроколлектива». И это тоже является результатом личного поведения руководителя. Если эти нюансы противоречат базовым культурным принципам владельца предприятия, то замена руководителя подразделения неизбежна, каким бы ценным работником он не являлся. Естественно, что и с рядовыми работниками, не вписывающимися в воззрения о культуре непосредственных руководителей, как правило, быстро расстаются.

Таким образом, у культурных ценностей, преобладающих в том или ином трудовом коллективе, есть конкретные носители, производящие отбор остальных работников, в том числе и по соответствию своим культурным воззрениям. Такой путь создания корпоративной культурной среды является естественным и автоматически приживающимся. Конечно, не у каждого руководителя уровень культуры высок, со сторонней точки зрения, но для костяка данного коллектива он приемлем. Да и любая оценка субъективна, ведь, как уже говорилось выше, каждый человек обладает уникальным набором культурных ценностей.

Поэтому словосочетание «корпоративная культура», подразумевающее искусственное целенаправленное создание, поддержание и развитие не органичного для данного коллектива комплекса «облагораживающих» мер, является надуманным термином, ведущим свою историю с обмана, совершённого в начале восьмидесятых годов ХХ века (об этом обмане в статье «Вакханалия управленческой дури»).

Что и почему полезно делать с внутренней культурной средой предприятия

Внутренняя культурная среда трудового коллектива подвержена влияниям извне. Культурные доминанты данной местности, государственные нормативные акты, средства массовой информации, интересы и потребности контрагентов предприятия и другие источники влияния определяют необходимость подстройки под них в целях самосохранения и успешной деятельности предприятия. То есть, всем членам трудового коллектива надо мириться не только с различиями в культурных ценностях с коллегами, а и с воздействиями внешних факторов и/или противостоять тем и другим.

Внешние воздействия обладают большой силой по причинам:

• массовости;
• веры работников в «пророков не из своего отечества» (предприятия);
• подпитки отдельных культурных воззрений работников, не одобряемых большинством данного коллектива;
• коммерческой необходимости лицемерия.

Поэтому, если вы – владелец предприятия и/или генеральный директор, то вы вынуждены предпринимать меры для защиты внутренней культурной среды от неприемлемых лично для вас влияний. Не строить что-то чуждое вам, как бы красиво это не расписывали, а защищать органичное. Конечно, вам тоже стоит развиваться, но не ломая себя, а естественным путём восприятия нового с непременным критическим подходом.

В мире пиарится слишком много красиво упакованной дури. Она очень приятна большинству людей, так как льстит им и убеждает в наличии незаработанных прав. Восприняв эту дурь, люди начинают искренне требовать её реализации, например в отношении корпоративной культуры, гарантирующей им обещанную халяву. Уважение за «красивые глаза», заботу, развивающие действия, карьеру за срок отсидки на рабочем месте и т. п. Вот и вам впаривали, впаривают и будут впаривать всякую дурь, реализация которой якобы улучшает все показатели предприятий (подробнее в статье  «Информационная дурь: как распознавать, не допускать и избавляться»).

Увы, всё искусственно притянутое за уши только пожирает деньги предприятий, порождая раздражение и лицемерие работников.

Что же делать

Чтобы эффективно сохранять, развивать и использовать в ваших целях органичную культурную среду предприятия, вам необходимо организовать ненавязчивые разъяснения и пропаганду ваших ценностей, вашего отношения к работникам, контрагентам, своим товарам и услугам, законопослушности, обязательности, порядочности и т. д. Этот комплекс мер я называю внутренним пиаром предприятия.

Желательно, чтобы пропагандируемые вами культурные ценности работники слышали из ваших уст, а не в пересказе. Введите для себя правило осуществлять краткую регулярную новостную рассылку по корпоративной электронной почте. Это не занимает много времени, а эффект имеет большой и полезный для вашего предприятия и лично для вас. Для этого совсем не надо глобальных новостей. Поводами могут быть достижения коллег, новые значимые продажи, удовлетворённость клиентов, сведения о конкурентах и т. п. Сотрудники должны знать и понимать вашу позицию из первых рук, а не выдумывать сказки или верить в них. Информационное пространство не терпит пустоты. Не заполните его вы, заполнят завистники и недовольные распространители слухов и домыслов. Наполнять «пустоту» истиной легче, чем замещать ею прилипчивую ложь.

Руководители подразделений тоже должны принимать участие во внутреннем пиаре, следуя вашей линии. Только не надо искусственности, лицемерия и лишней болтовни. А если пустить дело на самотёк, то работники установят свою «корпоративную культуру». Что из этого получается, описано в книге «Откровенно об управлении предприятием».

Кстати, в этой же книге описаны и методы формализации поведения работников. Формализуйте письменно приказами, инструкциями и/или другими документами обязательные для выполнения правила, включающие и запреты работникам совершать те или иные поступки и действия. Например, в уголовном и административном кодексах нет запрета кому-либо хамить. А что не запрещено, то якобы можно. Поэтому нередко работники, пользуясь безнаказанностью, позволяют себе хамство по отношению к представителям контрагентов вашего предприятия, да и друг к другу тоже. В официальном документе, под подписи работников, запретите личностные конфликты между ними. Ведь они разрушительны и дорогостоящи для вашего предприятия. Формализация значимых для вас правил – важный элемент культуры труда и взаимоотношений ваших работников с коллегами и представителями контрагентов предприятия.

Ни в коем случае не поручайте эту работу кадровикам. Их дело – кадровый учёт, соблюдение формальностей трудового законодательства и на части предприятий – массовый набор неквалифицированных работников, которых можно набирать «на вес». Сказки о роли кадровиков в строительстве корпоративной культуры – часть распиаренной дури. Почему?

Дело в том, что наибольший объём управленческой дури, распространяемой во всём мире, ориентирован именно на людей, позиционирующих себя в качестве специалистов по работе с персоналом. Чем только эти люди не занимаются. Внешняя мотивация, тимбилдинг (командообразование), грейдирование, корпоративы, тестирование, рекрутинг, развитие человеческого капитала, эмоциональный интеллект, бизнес-партнёрство, лояльность, вовлечённость, лидерство, конечно же, корпоративная культура  и прочая помпезная дурь. Да-да, дурь! Потому что вся эта распиаренная повсеместно суета ничего общего не имеет с эффективным управлением работниками. И занимающиеся этой дурью называют себя не людьми, а человеческими ресурсами (от англоязычной аббревиатуры HR − Human Resource).

Вы когда-нибудь встречали психолога, решившего все свои личные психологические проблемы? Нет? Так почему вы предполагаете, что психологи-кадровики справятся с проблемами хотя бы одного члена вашего трудового коллектива?

Почему кадровики с педагогическим образованием не работают в школах, а с техническим − инженерами? Ах, ну да, они ошиблись с выбором вуза. Это – не их стезя. Им интереснее нести дурь взрослым? Нет. Просто это – удобная для них возможность проявить свою доминантность, представляя себя архитекторами человеческих душ. Они просто по должности числят себя специалистами, внимая сказкам разного рода «гуру» и пригурков и разнося их по ушам непосвящённых.

Если вы – владелец предприятия, то у любого работника из подразделения по работе с персоналом априори есть сферы культурного антагонизма с вами. Ведь эти работники читали художественную литературу, которая вся основана на том, что положительный герой либо бедный, либо ниже по социальному статусу, чем отрицательный. Вы для них – отрицательный герой, и потому ваша культура обязана быть перестроена ими. Они – наёмные работники и объективно не могут мыслить и воспринимать действительность как вы. И не потому, что они – тупые. Нет. Они просто не знают и никогда не узнают то, что знаете и чувствуете вы. Вы им, да и никому другому, это никогда не расскажете.

Поэтому не дело человеческих ресурсов нести в массы светлое, доброе, вечное. Не встречал я среди них таких светочей культуры, морали, этики и так далее. Все они − такие же люди, как остальные, каждый со своими «тараканами». И никакой мифический профессионализм не изгоняет «тараканов». На предприятии носителем культуры является владелец и/или генеральный директор. А «человеческие ресурсы» − сменяемые. Новый «профессионал» будет менять сотворённое старым, но не строить органичное вам, ведь они априори разные между собой и заведомо частично антагонистичные вам.

***

Вот и займитесь внутренним пиаром и формализацией важных правил. Можете нанять для этого дешёвого «проводника культуры», который должен быть «слугой царю», а не «отцом солдата». Это значительно эффективней для вашего предприятия и несоизмеримо дешевле ритуальных танцев на тему корпоративной культуры.

 

Успехов вам в создании, поддержании и защите органичной культурной среды вашего предприятия.