Интервью журналу «Финансовый директор»
– Снижение темпов роста экономики, негативные прогнозы и угроза введения экономических санкций против России призывают компании быть готовыми применить антикризисные меры. Вы шесть раз спасали предприятия, оказавшиеся в тяжёлой экономической ситуации. Что бы Вы сейчас посоветовали делать финансовым директорам и руководителям компаний?
– Антикризисное управление требует от руководства предприятия сосредоточиться на нескольких основных направлениях – продажи, сокращение издержек, юридическое сопровождение деятельности и эффективное управление работниками.
– Раскройте, пожалуйста, антикризисные особенности этих направлений и роль финансовых директоров в них.
– Начну с продаж. В 1993 году я работал в госкомпании, которая разрабатывала и изготавливала опытные образцы оборудования для предприятий лёгкой промышленности. В то время эта отрасль была в крайне плачевном состоянии, заказчиков нового оборудования в ней практически не было, и государство не предоставило нам никаких заказов. Отделов сбыта и маркетинга на предприятии не существовало. Поэтому руководство всего предприятия и его отделов было мобилизовано на поиск заказов.
Мы не говорили потенциальным клиентам, что хотим им продать, а спрашивали, что им нужно. Не стеснялись разрабатывать и изготавливать непрестижную продукцию: урны, простейшие тележки, элементарное торговое оборудование. В итоге нашли совсем пустую нишу производства дозировочного оборудования для хлебозаводов. Поэтому, даже если ваш рынок рухнул и ваша традиционная продукция никому не нужна, найдите другой товар, который сможете производить имеющимися в вашем распоряжении средствами.
– Многие предприятия, попав в кризисную ситуацию, начинают экономить на маркетинге и рекламе. Это правильно?
– Это – самая грубая, хотя и понятная ошибка. Я часто слышу заявления, что рекламный текст, особенно если он объёмный, читать никто не будет. Еще одно заблуждение. Я это осознал, когда мне, как представителю целевой аудитории, попала в руки рекламная брошюра объёмом 42 страницы, напечатанные мелким шрифтом. Я начал её читать, втянулся и настолько увлёкся, что одна из сотрудниц спросила: «Что Вы читаете?» Оторвавшись, я ошеломлённо ответил: «Не поверите. Рекламу!»
В начале 2009 года, когда мировой кризис в полной мере отразился на российской экономике, я по заказу оборонного предприятия написал рекламный текст для продажи единственной услуги двойного назначения, которую это предприятие могло оказывать производителям мирной продукции. Почти сорокастраничное техническое описание услуг испытательного центра (с использованием приёмов копирайтинга) было распечатано и разослано непосредственно представителям целевой аудитории. Очередь на предоставление этих услуг существует до сих пор. Это частное предприятие выжило даже во время перебоев с финансированием оборонного заказа.
Но это совсем не означает, что реклама обязательно должна быть объёмной. Она должна продавать. Научите своих работников продавать ваши товары и услуги. Если вы проэкзаменуете своих сотрудников отдела сбыта на предмет знания вашей продукции и методов её продаж, то, скорее всего, ужаснётесь. Большинство из них не только не знают методологии продаж, но и то, что они продают. Разработайте для них учебные пособия. Я их называю «Как продавать товар (услугу) «Х»». Как это сделать написано в книге «Откровенно об управлении предприятием». Это – очень эффективный инструмент, действующий на протяжении длительного срока.
– Какие рекомендации по сокращению издержек Вы можете порекомендовать сегодня?
– Затраты затратам – рознь. Среди них есть и такие, снижение которых может только навредить. В основном это относится к затратам, направленным на увеличение продаж.
Очень аккуратно надо подходить к снижению издержек на оплату труда. Работники с удовольствием участвуют в распределении прибыли, но с возмущением воспринимают личные потери, когда предприятие несёт убытки. Поэтому важно принять все возможные меры для того, чтобы не только не урезать зарплату, но даже не задерживать её выплату. Эти усилия обеспечат вам управляемость работниками и невраждебный тыл.
Чтобы эффективно сократить издержки без ущерба для себя, необходимо иметь развитый управленческий учёт. Но даже если его нет, то безболезненно можно исключить такие статьи расходов, которые вопреки распространённым заблуждениям и в хорошие времена не приносят никакой пользы. К ним, в частности, относятся расходы на имидж и социальные пакеты для работников, а также разного рода спонсорство.
– Что Вы подразумевали, говоря о юридическом сопровождении деятельности?
– В эти слова я вкладываю понимание высокой культуры составления и исполнения договоров с контрагентами, конечно, с соблюдением действующего законодательства. К сожалению, подавляющее число договоров, которые я видел, относятся к двум крайностям:
– договоры, составленные юристами той стороны, которая может подходить к переговорам с позиции силы, например, кредитные договоры.
– договоры «ни о чём». То есть бумаги, не защищающие интересы ни одной из сторон в случае недобросовестного поведения любого из партнёров.
Я рассматриваю договор с контрагентом как документ, описывающий алгоритм исполнения обязательств. Не надо лениться подробно описывать то, что должна сделать каждая из сторон договора. Не надо стесняться и бояться включать в договор жёсткие санкции к стороне, нарушающей его. Такой подход очень хорошо дисциплинирует. Хороший договор – залог бесконфликтного взаимовыгодного сотрудничества.
– Вы также сказали о применении эффективной технологии управления работниками. Что она собой представляет и за счёт чего обеспечивается результат?
– Предприятию необходим комплекс внутренних нормативных актов, которые регулируют его деятельность. Нельзя наказать недобросовестного работника, если на предприятии нет документов, предписывающих выполнение им обязанностей и запрещающих делать что-то невыгодное предприятию.
Технология управления работниками – это пакет документов, предусматривающих не только что, как, когда, в каком объёме, в какие сроки должен выполнять работник, а и то, как он должен взаимодействовать с коллегами и что ему запрещено делать. В число этих документов входят: технологические инструкции для каждого работника, приказы генерального директора, система мотивации, порядок предоставления ежедневной отчётности каждого сотрудника о проделанной работе и т.д.
Подробнее о разработке технологии можно прочитать в статье в моём блоге «Как обеспечить надлежащее выполнение обязанностей вашими сотрудниками», опубликованном на сайте журнала «Финансовый директор».
– Какие финансовые схемы Вы применяли в рамках антикризисных проектов?
– Однажды, работая в строительном концерне, я был вынужден использовать взаимозачётные схемы. Когда я пришёл в концерн, его финансовое положение было удручающим. На расчётном счёте висела картотека в сумме около 11 млрд. неденоминированных рублей. Она состояла из инкассовых требований налоговой инспекции, Водоканала, ГУП ТЭК и Ленэнерго. Единственный дебитор – Санкт-Петербург должен был концерну около 16 млрд. рублей. О единовременном полном погашении задолженности города даже и мечтать не приходилось.
Теплоснабжение и снабжение технологическим паром, использовавшимся при изготовлении железобетонных конструкций, было прекращено из-за долгов. Водоканал и Ленэнерго тоже были готовы отключить водо- и электроснабжение. Зарплата многим сотням работников не выплачивалась уже несколько месяцев. Цемент и другие материалы были на исходе. Все основные средства находились в аренде, плату за них тоже надо было срочно производить.
Просить город о перечислении хотя бы какой-то суммы было бессмысленно, так как она мгновенно была бы перечислена банком обратно в бюджет. Продать что-то, кроме исполнения следующих этапов строительно-монтажных работ, было нечего.
Поэтому взаимозачётные схемы были единственным доступным вариантом продолжения деятельности. С предприятиями-плательщиками налогов в бюджет Санкт-Петербурга использовалась относительно простая трёхсторонняя схема. В расчёты с поставщиками, работавшими в Ленинградской области, включалось четвёртое звено – Ленэнерго. То есть мы получали сырьё, оплачивая за поставщиков электроэнергию зачётом налогов Ленэнерго. С другими поставщиками схемы были ещё сложнее. Самое удивительное, что мне каждый раз удавалось продать долг города без дисконта.
– Что сейчас следует делать коллегам – финансовым директорам, чтобы их компании не оказались в кризисной ситуации?
Во-первых, не дожидаться кризиса, а постоянно применять те меры, о которых я здесь упомянул. Они – антикризисные не только потому, что срабатывают в кризисной ситуации, а потому, что предотвращают попадание в неё.