Являясь владельцем или наёмным работником предприятия, каждый из нас ежедневно выступает в качестве клиента других фирм и учреждений. Очень часто мы бываем не удовлетворены качеством обслуживания, а порой возмущены произволом и хамством исполнителей. Уверены ли вы в том, что клиенты вашего предприятия довольны тем, как их обслуживают ваши работники?

Если неудовлетворённость клиентов связана с конкретным человеком, то проблема решается просто. Но если причиной являются системные ошибки руководителей предприятия, то это чревато огромными убытками.

Здесь мы рассмотрим четыре вида системных ошибок, ведущих к значительным потерям для предприятий.

1. Договор с клиентом

Подробно о том, каким должен быть договор, я уже писал в статье «Договор с клиентом как инструмент увеличения продаж». Поэтому рассмотрим только один опасный для бизнеса аспект договора, а именно – попытку использования законодательства с целью выкручивания рук клиенту. В статье «Как работники убивают бизнесы своих работодателей» я уже писал о том, как отказался подписать договор с провайдером Интернет услуг, из-за наличия в договоре юридических рифов.

Конечно, договор должен защищать интересы вашего предприятия и уменьшать ваши риски. Но если клиенты справедливо не удовлетворены обслуживанием и хотят разорвать отношения с вашей фирмой, никакие юридические уловки в договоре не помогут их удержать.

Не стоит надеяться на то, что вы приобретёте постоянных, лояльных клиентов, затруднив им отказ от сотрудничества с вашим предприятием. Не стоит надеяться и на то, что клиенты ленивы, безграмотны и глупы, что они не станут читать длинный занудный договор, имеющий множество перекрёстных ссылок. Да, многие подписывают договоры не читая, но когда хотят разорвать договор, то их не удерживают даже финансовые потери из-за штрафных санкций.

Если ваше предприятие – не монополист и не предоставляет жизненно необходимых услуг, то не пытайтесь превратить клиента в слабую сторону договора. Это не поможет вашему предприятию в случае конфликта с клиентом, а самоуспокоенность мнимой юридической защищённостью только расслабит ваших работников. Их необоснованная самоуверенность отвратит клиентов от вашего предприятия. Я лично неоднократно наблюдал длинные очереди клиентов, пришедших расторгать договоры с уже упомянутым провайдером Интернет услуг.

Доказательством приведённого вывода служит и то, что работники этого провайдера пытаются (уже восемь месяцев) вести себя с позиции силы даже со мной, не подписавшим договор с ними и не имеющим физической возможности пользоваться их услугами. Они настолько уверены в своей юридической силе, что, несмотря на отсутствие договора, не стесняются требовать у меня деньги и угрожать мне письменно.

Этот провайдер уже проиграл множество судов с клиентами и заплатил много крупных штрафов, но продолжает упорствовать в своей договорной политике. Не повторяйте их ошибок. Не теряйте свои деньги.

 

2. Поверхностно проработанные бизнес-процессы

О том, что управление предприятием должно быть технологичным, уже неоднократно говорилось в рубрике «Секрет успеха». Для решения этой задачи недостаточно нарисовать схемы бизнес-процессов. Мне много раз доводилось видеть такие схемы. Но даже самые подробные из них всегда предусматривали только два варианта перехода от стадии к стадии. Эти варианты: «если да, то…» и «если нет, то…»

Ярким примером возникновения проблем из-за поверхностной проработки бизнес-процессов может послужить следующий случай из моей личной практики. Лет семь назад, работая в должности исполнительного директора предприятия разработчика ERP-системы, я руководил проектом, выполнявшимся по заказу крупного банка. Целью проекта была автоматизация строго формализованного бизнес-процесса найма персонала. Мы выполнили доработки программного продукта в соответствии с требованиями заказчика. Всё было проверено и принято. Но когда доработки были введены в эксплуатацию, почти мгновенно выявились проблемы, которые практически парализовали наём персонала.

Дело было в том, что кандидат на вакансию должен был принести полный комплект требуемых банком документов. Но получения некоторых документов, крайне редко запрашиваемых работодателями, кандидатам надо было ждать в разных инстанциях не менее месяца. Без них работники банка не могли перевести кандидата на следующую стадию бизнес-процесса найма. Кандидаты не хотели рисковать в длительном ожидании трудоустройства и находили для себя другие рабочие места. Банк терял перспективных работников из-за отсутствия у них дополнительно затребованных бумажек.

Проблема заключалась в том, что бизнес-процессы не предусматривали ситуацию, которую можно назвать: «если да, но…, то…»

Вы, читатель, можете возразить, сказав, что жизненные обстоятельства очень разнообразны и невозможно предусмотреть все потенциальные «но». С таким возражением нельзя не согласиться, но в подавляющем большинстве случаев разработчики бизнес-процессов вообще не задумываются о возможном наличии множества вариантов, кроме вариантов «да» и «нет». И пожинают горькие плоды потерь и убытков.

Так и в примере с упоминавшимся Интернет провайдером. То, что в моём случае кабели были проведены и подключены, но потом срезаны и изъяты, так как я не подписал договор, не останавливает бизнес-процесс начисления долга несостоявшемуся клиенту по несуществующему договору. Вот и только что, в момент написания этих строк, провайдер потратил очередные копейки на автоматическую отправку мне sms-сообщения с текстом: «Абонентская плата по Вашему договору Дом.ру начисляется ежемесячно вне зависимости от пользования услугами. Погасите задолженность сегодня. Ваш баланс 2163 рубля по договору №-2216900». Отправитель без имени». Кстати номер договора присваивается ещё до того, как монтажники оборудования приходят к клиенту. У работников провайдера не возникает сомнения, а будет ли договор подписан. У них срабатывает «да» без «но».

Не теряйте своих клиентов. Проверьте, а так ли действуют ваши бизнес-процессы, как это выгодно для вашего бизнеса!

 

3. Делегирование полномочий

Миф о том, что работник, наделяемый полномочиями, преисполняется чувством повышенной ответственности за достижение хорошего результата порученного дела, сыграл злую шутку со многими предпринимателями. Может быть, находятся такие уникумы, которые на самом деле ответственно относятся к исполнению делегированных полномочий. Тогда это – именно те исключения, которые подтверждают правило.

В действительности исполнитель инстинктивно ищет такой вариант применения полномочий, при котором его личные риски будут минимальными. Если у него есть возможность, то делегирует полномочия или их часть ниже. Если ниже нельзя или некому, то при возникновении первой же сложности пытается тянуть время и не принимать рискованных на его взгляд решений.

Обратиться за помощью в решении сложной для него проблемы к тому, кто делегировал полномочия, исполнитель боится. Ведь это будет означать то, что он не справился и не умеет использовать данные ему полномочия. Присмотритесь к своим исполнителям. Может быть, не надо ждать от них того, на что они не способны. Наверно, лучше продумать их действия самостоятельно и приказать им немедленно докладывать о возникших проблемах, а не тянуть время. При этом работники должны понимать, что за обращение о помощи их не накажут, а за спускание проблемы на тормозах наказание неминуемо.

Конечно, в этом случае есть риск того, что вас завалят мелочными проблемами. Но в таких случаях надо менять некомпетентных. Это хлопотно и дорого, но гораздо дешевле, чем наносимый ими ущерб.

Я выше уже писал, что неоднократно видел очереди клиентов, пришедших расторгать договоры, несмотря на ожидающие их штрафы за досрочное расторжение. Почему эти люди приняли такое решение? Потому что они не смогли добиться от клерков, с которыми общались, снятия возникших у них проблем. Эти клерки не пытаются справиться даже с теми задачами, решение которых очевидно. Они готовы врать, подделывать документы и извращать информацию о событиях, перекладывая вину на клиентов, лишь бы не совершить мнимую ошибку. Тем самым совершая более серьёзные ошибки.

Результат? Огромные потери.

Поэтому делегируйте только те полномочия, с которыми исполнитель справится. А некоторые полномочия не делегируйте никогда. Они – ваша прерогатива. О них поговорим в другой раз.

 

4. Отсутствие управленческого учёта

Этой ошибке была посвящена статья в предыдущем номере журнала. Поэтому здесь на примере упомянутого Интернет провайдера рассмотрим только то, как наличие управленческого учёта может показать владельцу предприятия описанные выше ошибки. Имея развитый управленческий учет, владелец может:

а) понять, что «отшлифованный» юристами договор никуда не годится, можно по удручающей статистике числа сделок, расторгнутых по инициативе клиентов. Для этого не надо радоваться бравурным рапортам топ-менеджеров, отчитывающихся о числе вновь заключённых договоров. Об этом же могло бы засвидетельствовать и знание числа проигранных судов и сумм заплаченных штрафов из-за нарушений действующего законодательства в договоре;

б) проанализировать информацию о контактах, накапливаемую в базе данных (то, что она достаточно исправно заносится, я в этом убедился лично). Это может показать, какие бизнес-процессы не срабатывают и вызывают многократные безрезультатные обращения клиентов по одним и тем же вопросам;

в) проведя анализ результатов переговоров операторов call-центра с клиентами, он может выявить тех работников, которые не решают порученные им задачи. Это же позволит узнать и уровень полномочий, делегирование коих операторам бесполезно. Если бы эта работа была проделана, то многих потерянных клиентов удалось бы сохранить;

г) исключить оправдание наёмными топ-менеджерами огромных – более чем двухмиллиардных – убытков этого провайдера за 2011 год. Ссылки топ-менеджеров на то, что убытки возникли в связи со значительными инвестициями, не выдерживают критики. Инвестиции – не затраты. При расчёте прибыли они не учитываются. Убытки, в частности, объясняются потерями множества клиентов из-за совершения системных управленческих ошибок.

Не пускайте решение системных управленческих задач на самотёк. Не успокаивайтесь, найдя решение той или иной системной задачи. Постоянно проверяйте работоспособность найденного решения. Не надейтесь на то, что это качественно сделают ваши наёмные работники. Это – ваш бизнес. Это – ваши деньги. Управляйте ими эффективно!