Расти или умереть

Учредители создают бизнес для себя или как товар на продажу. И в том и в другом случаях базовым постулатом является то, что создаваемый бизнес должен планироваться так, чтобы быть вечным. Он может видоизменяться, диверсифицироваться, менять виды деятельности, реструктурироваться, переходить к другим владельцам, но всегда должно подразумеваться, что он создан на века. Фундаментальным условием бессмертия бизнеса является его постоянный рост.

Рынок – не спортивная арена. Это в спорте есть градации на весовые, возрастные и объёмные категории, чтобы большой и тяжёлый не имел преимущества над маленьким и легким. На рынке никто не мешает крупному бизнесу конкурировать с мелким. Хотя заведомо понятно, что при серьёзном подходе к борьбе победит «тяжеловес».

Наглядным примером недолговечности мелкого бизнеса служит эволюция розничной торговли, прошедшая в России всего за 15 — 20 лет. На глазах всего одного поколения она прошла от массовой торговли с ящиков, через ларьки, павильоны и магазины к сетям магазинов и гипермаркетов. Из многих тысяч начавших торговый бизнес на локальных рынках остались лишь десятки крупных и очень крупных игроков.

Жизнеспособность крупного бизнеса иллюстрирует «банкротство» «General motors». Крах предприятия — гиганта не выгоден не только его владельцам. Он затрагивает интересы тысяч работников, поставщиков, потребителей и, следовательно, государственных органов. Поэтому, для предотвращения банкротства или для ослабления последствий реструктуризации крупного бизнеса принимаются все меры, вплоть до использования финансовой и законодательной мощи государства.

При прочих равных условиях крупное предприятие имеет множество преимуществ перед мелким или средним. Некоторые из них:

  • большая доля рынка;
  • большие финансовые возможности;
  • большие рекламные возможности;
  • большие инновационные возможности.

Мифы о том, что крупные компании не столь мобильны и гибки, чем небольшие предприятия, родились исключительно из-за ошибок и безграмотности менеджеров больших предприятий. Причём самая распространённая ошибка заключается в игнорировании деятельности мелкого конкурента. Именно эта ошибка и предоставляет шанс небольшому бизнесу успеть набрать вес, необходимый для выживания. Но если руководители крупного бизнеса не почивают на лаврах, а добросовестно выполняют свои обязанности, то у «малышей» нет никаких шансов.

Для выдавливания «мелюзги» с рынка крупные предприятия применяют разнообразные методы. Самый нежный из них – дружественное поглощение. Другие законные методы, а речь идёт только о таких, гуманизмом по отношению к «малышам» не отличаются. Ценовая война – самый примитивный из них. Этим способом не сложно быстро довести мелкий бизнес до финансового истощения.

В ценовых войнах победу всегда одержит крупное предприятие. Залогом для этого является наличие у него других товаров и видов деятельности. Выдавливая «мелюзгу» с рынка, крупное предприятие, ничем не рискуя, может пойти на временное установление даже убыточных для себя цен. Оно поживёт за счёт других своих продуктов и направлений деятельности. А после того, как мелкие уйдут с рынка, цена будет поднята, чтобы окупить свои тактические потери.

Разновидностью ценовой войны является расширенное предложение. Оно характеризуется тем, что за «те же деньги» потребитель получает то же, что и у мелкого, плюс что-то ещё. Это дополнение может быть незначительным и дешёвым, но у мелкого предприятия не хватит возможностей для постоянной погони за крупным лидером.

К другим способам можно отнести, например:

  • массированную рекламную деятельность;
  • снижение издержек за счёт субконтрактинга;
  • более развитый сервис;
  • технологический и качественный отрыв;
  • лоббирование законодательных барьеров;
  • скупку ключевых специалистов.

Массированная рекламная обработка рынка, особенно если она проводится крупным предприятием грамотно, заглушит ограниченные потуги мелкого конкурента. У «малыша» на это просто не хватит денег. Вы, читатель, можете возразить, вспомнив легенду о корпорации «Apple», первый компьютер которой был создан в гараже в то время, когда уже существовала мощная, агрессивная транснациональная IBM. Но легенда всегда о чём-то умалчивает. Так и в этом случае. У изобретательных Джобса и Возняка был третий компаньон, вложивший большие деньги в рекламу. А IBM совершила ошибку, вовремя не увидев перспективы персональных компьютеров.

Крупное предприятие, имеющее дилерскую или франчайзинговую сеть, использует для рекламы своей продукции деньги и дилеров, и франчайзеров. Причём дилеры и франчайзеры думают, что рекламируют себя. Наивные. Лишить их статуса дилера или франшизы очень просто. И о них уже никто не вспомнит. А крупное предприятие заменит их другими желающими, недостатка в которых нет. И эти новые будут тратить свои деньги во благо и на условиях, продиктованных крупным предприятием.

Для примера обратите внимание на рекламу автодилеров или торговцев бытовой электроникой, или… Посмотрите любое периодическое издание, зарабатывающее на рекламе, и Вы увидите множество таких примеров. Так рекламируются известные марки, а то, что товары этих марок продает фирма «Х» или фирма «Y», для покупателя не имеет почти никакого значения. Если «Х» и «Y» разорятся, то их быстро и без сожаления забудут, так как их место временно займет фирма «Z». И эта новая фирма тоже будет тратить свои деньги на рекламу товаров крупных фирм, которые ей разрешили продавать.

Примечателен рекламный ход, применённый корпорацией Intel. Эта корпорация, создав многоядерные процессоры, была заинтересована в скорейшей массовой разработке соответствующего программного обеспечения. Для решения этой задачи Intel организовала партнёрскую программу. Одним из этапов программы является «совместный маркетинг». Он заключается в том, что разработчик программного обеспечения получает от Intel право использования для «собственной» рекламы шаблонов, подготовленных Intel. Композиция шаблонов разработана очень грамотно. В ней учтено то, как просматривают рекламу почти все люди. В результате подавляющее большинство людей, взглянувших на эту рекламу, видели только сообщение о корпорации Intel и ее многоядерных процессорах. Информация об оплатившем публикацию партнёре остаётся незамеченной. Во многих периодических изданиях, посвящённых информационным технологиям, в каждом номере публиковалось несколько таких шаблонов. И так по всему миру.

Наивные партнёры напрасно надеются, что эти публикации поднимут их значимость, как обласканных Intel. Этот приём применили и другие гиганты, в частности, корпорация «LG». Крупные фирмы редко возражают против того, чтобы их мелкие партнёры сообщали о сотрудничестве с ними. Желание присоединиться к славе лидера только подчёркивает значимость крупной фирмы, и не имеет ничего общего с гордым званием «Поставщик двора его величества».

Крупным предприятиям не составит особого труда создать свою сервисную сеть. Это могут быть и дилеры, и предприятия, желающие заработать на сервисе товаров известных и широко распространённых марок. Их зачастую даже не надо оснащать. Они сами купят у крупного производителя необходимое оборудование и инструменты, заплатят за обучение и сертификацию специалистов. Мелкому предприятию придётся за всё это платить самостоятельно.

Крупным предприятиям стоит только «заикнуться» о том, что они хотят разместить заказы в мелких фирмах, как тут же у их дверей выстроится очередь из десятков, а то и сотен желающих. Критериев выбора – всего два. Высочайшее качество и низшая цена. Причём цена обязательно должна быть ниже, чем издержки крупного предприятия при самостоятельном выполнении этой работы.

В таких условиях о высокой рентабельности субконтрактору, получившему заказ, даже мечтать не приходится. Ведь вокруг много «голодных», желающих занять его место. И остаётся только угождать и «кланяться» крупному благодетелю – контрактору, готовому в любой момент передать заказы другому исполнителю или начать делать эту работу самостоятельно на более высоком и дешёвом, недосягаемом для «малышей», технологическом уровне.

Крупное предприятие, как правило, может профинансировать исследовательские и опытные работы для обеспечения технологического и качественного отрыва. А эту пропасть мелкому преодолеть не удастся. Такой отрыв позволит пролоббировать законодательные новшества, которые значительно повысят барьер для входа на рынок.

Представьте себе, что Вы изобрели автомобиль двадцать второго века! Ваше гениальное изобретение опередило все, что сейчас производят автогиганты на целое столетие. Какие инвестиции нужно сделать, чтобы начать его производство? Миллиарды долларов. В том то и дело. Такое предприятие мелким не назовешь. А если у Вас нет таких денег, то Вам остается только продать свое изобретение, а прибыль будут получать существующие автогиганты. Вы, конечно, заработаете, но гораздо меньше, чем они.

Даже если Ваш товар по всем показателям превосходит товар гораздо более крупного конкурента, у Вас все равно очень мало шансов на выживание. Вас очень быстро догонят и перегонят. У Вас перекупят ключевых специалистов. Вас «обложат» патентами. Вас заглушат рекламой. Хорошо если против Вас не будут применять «грязные» методы.

Вам не поможет антимонопольное законодательство. Оно несколько ограничивает степень доминирования на рынке, но ничего не имеет против возникновения олигополии. При необходимости мудрый монополист без труда создаст фиктивную олигополию и никого не допустит на свой рынок.

Олигополия – это нормальное устойчивое состояние рынка. Конкурентный рынок с большим числом мелких игроков – краткосрочное явление. Он быстро перерождается в олигополию в результате бурного роста нескольких грамотных и агрессивных фирм и прихода больших свободных денег с других олигополистических рынков.

Не надейтесь на то, что Вам удастся выжить, заняв узкую нишу. Вам позволят в ней существовать, только если она очень узкая и деньги в ней слишком маленькие.

 

***

Но не все так безрадостно, как описано выше. Шансы на выживание и рост есть и будут на многих рынках. К ним относятся рынки, на которых:

Олигополия еще не сформировалась;

Менеджмент крупных предприятий не осознает опасности появления новых, хотя и мелких, но динамичных игроков.

Во втором случае есть шанс использовать следующую стратегию: набрать вес, продаться крупному игроку, создать изначально более крупный бизнес на другом рынке, подрасти и продаться более крупному игроку, и так далее до тех пор, пока очередной создаваемый бизнес на следующем «новом» рынке сможет войти в формирующуюся олигополию.

Несмотря на большое количество неопределенностей и рисков сопутствующих деятельности любого предприятия, оно должно расти. Рост обеспечивается за счет применения соответствующих технологий управления. Вами должны быть разработаны или применены технологии управления людьми, финансами, маркетингом и предприятием в целом. Бизнес должен быть технологичен во всем, а не только в производстве товара. Для того, чтобы это добиться необходимо иметь четко сформулированную цель и постоянно делать всего три вещи: думать, учиться у практиков и активно продавать свои товары.

Что касается денег, то на любом этапе роста Вашего бизнеса старайтесь обходиться без привлечения сторонних средств. Кредиты брать можно, но только краткосрочные и только в тех случаях, когда Вы не только окупите проценты за кредит, но и получите прибыль. Причем достичь этого Вы должны еще во время пользования заемными деньгами. Не проедайте амортизационные отчисления! Рефинансируйте прибыль! Кстати, прибыль – это сумма денег, которую владелец может изъять из оборота предприятия без нанесения ему ущерба, а не то, что написано в нормативных актах и в учебниках.

Генри Форд (первый) не брал кредитов и сумел построить свою «империю». Т.Дж.Уотсоны (старший и младший) не брали кредитов, а IBM стала крупнейшей корпорацией мира с численностью работников – 400 тысяч человек. Они много думали и много работали. Вы тоже можете это делать.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *