Повышение работника в должности всегда сопряжено с рядом рисков. Дело не только в том, что работник может не справиться с новыми обязанностями или злоупотребить появившимися у него полномочиями. Есть и другие риски, появление которых редко учитывается работодателями.

Наверняка на вашем предприятии есть работники, желающие подняться по служебной лестнице. Для достижения этой цели они проявляют различные свои достоинства, чтобы их отметило руководство. Может быть, кто-то из них уже озвучил вам свои притязания на повышение. Не исключено и то, что на одну и ту же должность претендуют два или более работников.

Если на вашем предприятии существует конкуренция работников за «кресло руководителя», то, принимая решение о назначении любого из конкурентов, необходимо учитывать не только их знания и деловые способности. Надо ещё и спрогнозировать события, которые последуют в результате назначения каждого из них начальником.

Кстати, не стоит назначать начальником хорошего работника, не желающего повышения. Не все хотят карьерного роста. Так и не надо им навязывать функции, которых они не хотят. Кроме потери хорошего работника и новых проблем это вам ничего не даст.

Осуществляя выбор из конкурентов, сделайте следующее:

• Определите степень популярности каждого из кандидатов в коллективе. Но не обольщайтесь! Даже если кто-то из них воспринимается коллегами в качестве неформального лидера, это не означает, что его воспримут в роли начальника. Ведь ему обязательно придётся перейти из статуса «своего парня» в лагерь ненавистной администрации. Он неминуемо будет вынужден «строить барьер» между собой и вчерашними приятелями по работе. Среди них, скорее всего, найдутся желающие отомстить новому начальнику за предательство бывших общими интересов. Насколько разрушительной для вашего предприятия может оказаться эта месть, надо определить заранее.
• Если конкуренты в борьбе за занятие должности работают в одном подразделении вашего предприятия, то, назначив одного, вы неизбежно поставите другого или других в положение проигравших. Вряд ли они проглотят эту горькую пилюлю без последствий для вас. Вероятность того, что обойдённые конкуренты смиренно примут ваше решение, крайне низка. Кроме того, назначенный начальником тоже не захочет иметь за своей спиной ни одного обиженного конкурента. Поэтому, даже если ситуация разрешится без саботажа и размахивания кулаками после драки, вы потеряете проигравших. Либо они быстро найдут другого работодателя, либо победивший приложит все силы, чтобы их выжить. А раз так, то, выбирая кандидата на повышение, задумайтесь над тем: хотели бы вы, чтобы его соперники работали у ваших конкурентов.
• Важно учесть и отношение к предполагаемому назначенцу уже имеющихся у вас начальников подразделений того же и более высокого уровней. Ведь для них это – новый конкурент в подъёме по иерархической лестнице. Они его априори не любят.
• Выясните и отношение кандидатов к рассматриваемой должности. Предполагают ли они находиться на ней достаточно длительный срок? Ведь они могут рассматривать это назначение в качестве трамплина для перехода на ещё более вожделенную должность у другого работодателя. А в таком случае вы не только не решите задачу заполнения вакансии, но и можете потерять других ценных кандидатов.
• В случае, когда один из предполагаемых кандидатов на вакансию ещё не работает на вашем предприятии, предусмотрите действия, чтобы сохранить в своём штате имеющихся внутренних кандидатов. Они могут воспринять приём и назначение стороннего кандидата как сигнал об отсутствии перспективы их карьерного роста на вашем предприятии. Поэтому сравнивая кандидатуры, забудьте поговорку, гласящую, что нет пророка в своём отечестве. Своих желающих вы, по крайней мере, уже знаете. Кроме того, сторонние кандидаты часто рассматривают переход на новое место в качестве транзитного пункта своей карьеры. Их обычно совсем не волнует то, что важно для вас.
• Если должность, для которой вы подбираете кандидата, является высшей из тех, что могут занять работники. То есть их дальнейший карьерный рост может быть связан только с ростом предприятия. Вам необходимо убедиться в том, что предполагаемый кандидат будет стремиться к расширению предприятия, а не к тому, чтобы окопаться в вожделенном кресле, искореняя любую инициативу, способную изменить достигнутое им положение.
• Чтобы предотвратить описанные выше негативные явления, вам необходимо предусмотреть такую технологию управления работниками, которая обеспечит выполнение ими нужных вам действий и процедур. Причём эта технология должна не только предписывать, что и как делать, она должна и запрещать то, что делать работникам нельзя. Многие запреты представляются само собой разумеющимися и для вас и для работников. Но если вы их не сделаете официальными, а совершение запретных действий наказуемыми, то и назначенный на должность кандидат и его конкуренты нарушат все негласные, в том числе и моральные, запреты. Они обязательно оправдаются перед вами, заявляя, о не знании того, что так поступать нельзя.

Работники-карьеристы необходимы. По дороге «наверх» они делают много полезных для работодателей дел, чтобы заслужить повышения. Но делают они это для себя, а не для вас. Поэтому их не заботит ущерб, наносимый ими по пути. Предотвращение ущерба – ваша задача.

Любое кадровое решение связано с риском. Понимание возможного возникновения проблем позволяет принять страхующие вас меры. У каждого поступка есть своя цена. Сделайте свои кадровые решения недорогими.