Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами

Каждый человек уникален по набору физических, интеллектуальных, психологических, моральных и т.д. особенностей. Общее у нас (людей) то, что мы совершаем все поступки исходя исключительно из личных интересов  − материальных и/или моральных. Даже поступок, кажущийся со стороны альтруистическим, всё равно совершается для самоудовлетворения.

Стопроцентных единомышленников нет. Могут временно и частично совпадать цели и интересы людей. Эти совпадения мотивируют людей что-то делать сообща, подчас даже в ущерб тем или иным личным интересам более низкой значимости. Поэтому люди способны объединяться в коллективы, используя друг друга для достижения совпадающих приоритетных целей.

В целом же мы руководствуемся инстинктами биологическими и воспринятыми в ходе воспитания и взросления социальными. Вы, читатель, спросите: «А как же разум?». Да, почти никак. Никто никого перевоспитать не в состоянии, какие бы убойные логические доводы не использовались.

Поэтому при руководстве людьми, в том числе и управленцами, подчинёнными вам, необходимо знать, что для вас будет сделано что-то, если оно входит в интересы исполнителя. А если что-то, входящее в обязанности подчинённого, противоречит его интересам, то будет выполнено, только если вы примените стимул, неподчинение которому ещё сильнее противоречит интересам работника. Без применения стимула, вплоть до первозданного смысла этого слова, вы не дождётесь выполнения работы, противоречащей даже иррациональным интересам подчинённого.

 

Цели и интересы управленцев

Приведённые здесь цели и интересы управленцев не означают, что они все есть у каждого из них. Причём они могут быть не чётко сформулированными, а лишь расплывчато осознаваемыми. Наборы целей и интересов могут быть разными, вплоть до чего-то одного на примитивном уровне. Управленцы – такие же люди, как и рядовые исполнители. Они тоже экономят энергию на мышлении.

 

Цели

  • Личная высокая жизненная цель (миссия) – редкое явление, подчиняющее и облагораживающее деятельность человека.
  • Самореализация – достижение результатов деятельности, гарантирующих самоуважение. Требует подтверждения извне от значимых для данного человека лиц. Относительно редкое явление.
  • Высокий денежный доход – инструмент показного (статусного) потребления для демонстрации жизненного успеха, понимаемого человеком, как способность приобрести дорогие товары и услуги.
  • Карьера – достижение и/или сохранение достигнутого должностного положения, соответствующего пониманию социального успеха данным индивидом. Название поста ценнее сути деятельности на нём.
  • Власть – способность потешить чувство собственного величия, заставляя подчинённых выполнять те или иные действия вплоть до исполнения капризов и заведомо бесполезных, а то и вредных действий.
  • Привилегии – материальные подтверждения собственной значимости и/или превосходства над не привилегированными.
  • Самоутверждение за счёт формального права давать обязательные для исполнения указания и принимать окончательные решения, пусть даже и не ах какого значимого уровня.

Да, некоторые цели выглядят неприглядно. Зато названы своими именами, в отличие от политкорректных сказок теоретиков, наивно утверждающих, что, применив к людям надуманные приёмы, можно добиться их лояльности к вам, вовлечённости в ваши дела, преданности до самопожертвования вашей команде, устремлённости к вашей цели. Проверьте это, честно признавшись себе, какие цели у вас, и волнует ли вас достижение целей начальником. Не волнует? Так и не ждите «волнения» от своих подчинённых. При управлении исходите из реальных биологических и социальных инстинктов, а не из веры в разумность людей.

 

Интересы

Личная безопасность (физическая, экономическая, должностная, карьерная, в общем, любая) – главный естественный интерес любого работника. Ведь и вы, читатель, её жаждете. Поэтому и дополнительные пояснения не требуются. Из неё следуют и другие интересы.

Удовлетворённость непосредственного начальника. Для любого работника, в том числе и для каждого управленца не самого высшего уровня иерархии, главным клиентом является непосредственный начальник. Именно его удовлетворение результатами труда подчинённого гарантирует относительную трудовую безопасность работника. Для реализации этого интереса все работники, дорожащие текущим рабочим местом, предпринимают хотя бы минимально необходимые усилия. Это могут быть: трудовые достижения, личностные взаимоотношения с начальником, создание зависимости начальника от подчинённого в реализации своего аналогичного интереса и другие мероприятия.

Статус. Каждый человек нуждается в признании значимых для него людей. В силу приобретённых в ходе воспитания и социализации социальных инстинктов каждый индивид желает достижения статуса, определённого им самим для себя. У каждого уровня социального статуса есть свои показушные атрибуты. Ими, например, являются: причёска, косуха, марка гаджета, размер яхты и другие. По этим атрибутам и разговорам человека достаточно точно можно определить, о каком статусе в данное время он мечтает или уже гордится достигнутым, не помышляя о большем. Слушайте людей внимательно, и вам максимум, что понадобится – задать уточняющие вопросы. Да, интерес достижения другого статуса может со временем возникнуть. Но для эффективного управления работником здесь и сейчас вполне достаточно знать и понимать поведение людей, уже достигших желаемого им статуса. Вы сможете определить: мотивацию к труду, потенциальную коррумпированность, готовность пройти «по головам», способность подставить и другие нормальные для соответствующей среды качества. Так что, инструменты для эффективного управления управляемые предоставляют сами.

Характеристики желаемого статуса у управленцев могут быть разными. Например: численность подчинённых, размер бюджета подразделения, наличие квалификационных бумажек, разного рода награды и свидетельства, наличие хотя бы формально считающихся высококвалифицированными подчинённых, знакомства, пусть и не дающие никаких реальных выгод, с высокопоставленными и/или известными людьми, участие в «статусных» мероприятиях, даже в совещаниях у босса.

Стабильность – один из насущнейших интересов работников, включая управленцев, достигших желаемого ими социального статуса. Перемены пугают неизвестностью будущего. Поэтому все трудовые коллективы хотят стабильности. Если руководитель подразделения достиг желаемого им социального статуса, то он неминуемо будет «окапываться», чтобы его сохранить. Баламуты покинут его подразделение. Останутся надёжные, не амбициозные исполнители.

Опросите своих знакомых наёмных работников, задав им всего один вопрос: «Что для вас важно в трудовой деятельности?». Большинство опрошенных упомянут слово «стабильность». Это, к сожалению, нормальное явление для всех биологических существ, коими являемся и мы (люди). Всем нам необходима стабильность во многом, и почти всем − на работе. Поэтому, заметив симптомы стабильности, используйте их как указание к смене начальника подразделения и/или вышестоящих над ним начальников, если это надо владельцу предприятия и/или вам для дальнейшего роста бизнеса или личного.

Ждать инициативы от работников, удовлетворённых личным социальным положением, бессмысленно. Энергосбережение − потребность любого живого организма. И не надейтесь на разумность. Инстинкты сильнее разума. Созидательную разумность в чём-то проявляют лишь те, кого социальные инстинкты заставляют шевелить мозгами.

Непрозрачность для вышестоящих руководителей и коллег из других подразделений фирмы того, что происходит во вверенном управленцу коллективе. Отсутствие прозрачности позволяет манипулировать не осведомлёнными руководителями, защищаться от коллег, единолично властвовать в своей вотчине. Так проще рассказывать сказки о нехватке рук, о перегруженности подчинённых и о личной работе в поте лица. Так удобнее прибедняться и клянчить деньги, штатные единицы, льготы и привилегии, обвинять смежников из других подразделений.

Обратите внимание на руководителей, которые не суют нос в дела равных и вышестоящих управленцев. Это – не показатель доверия, не вежливость, не безынициативность. Это − позиция невмешательства во внутренние дела друг друга. «Я к тебе не лезу, и ты не суйся». Поговорите с подчинёнными сотрудниками не управленцами, обращая внимание на то, насколько откровенно и подробно они говорят о делах в своём подразделении. А если вы, читатель, − владелец предприятия, то задумайтесь над тем, с кем «дружат» работники и против кого.

Подбор подчинённых. Если вы доверяете подчинённому управленцу, то подбор необходимых ему специалистов он должен осуществлять сам. Он обязан: чётко сформулировать все требования, включая отсекающие неподходящих кандидатов, просматривать все резюме, не доверяя эту работу посредникам-рекрутёрам, проводить первичные собеседования с соискателями вакансий, проверяя достоверность представленных ими сведений и их профессиональную компетенцию, представлять отобранных кандидатов вам и/или лицу, принимающему решение о найме на работу. Естественно, что у подчинённого вам управленца не должно быть права принятия окончательных решений о найме и увольнении работников.

Но большинство управленцев боятся этой работы. Страх совершить ошибку и понести за неё ответственность заставляет их спихивать поиск и подбор кандидатов на агентов-рекрутёров. Это – один из самых распространённых конфликтов собственных интересов управленцев. С одной стороны, они больше всех заинтересованы в подходящих специалистах. С другой стороны, потребность в личной безопасности сильнее. Поэтому так живуч поддерживаемый ими миф о необходимости и особой компетентности рекрутёров.

Кроме того, при подборе специалистов управленцы хотят исключить конкуренцию за своё место, а полезность работников рассматривают не только со служебной точки зрения, а и с личной. Часто личная полезность побеждает служебную. И здесь тоже проявляется жажда управленца в отсутствии прозрачности его деятельности для вышестоящих начальников.

Полномочия. Все управленцы жаждут, чтобы им были делегированы полномочия. Ведь на то они и ПОЛНОмочия, чтобы чувствовать себя вправе принимать любые решения, включая и спуск полномочий ещё ниже, хоть в подвал. Это ж так удобно, имея полномочия, делегировать их вниз и ждать доклада об исполнении указания, полученного сверху. Потому миф о необходимости делегирования полномочий так популярен. Но ведь вы не хотите, чтобы ваш подчинённый, заведомо не имеющий части информации, необходимой для принятия верных решений, что-то решал за вас и передал право принятия решений ещё менее компетентным работникам. Не хотите? Поэтому не делегируйте полномочия. Передавайте функции и наделяйте подчинённых строго ограниченными правами. Слова имеют значение. Не пренебрегайте их точным пониманием.

Знания и навыки управленцу необходимы, но всё знать и уметь невозможно. Поэтому часть недостающих знаний и навыков управленец может и должен компенсировать, подобрав необходимый состав специалистов. Если управленец отлынивает от поиска и подбора специалистов, то неминуемо вынужден клянчить дополнительные штатные единицы для набора недостаточно компетентных работников, покрывающих дефицит знаний и навыков у тех, кого набрали рекрутёры. Это не только излишние сверхзатраты, а и снижение потенциала кадрового резерва предприятия. Многим управленцам такое положение выгодно, причём не в деньгах, а за счёт менее конкурентоспособных подчинённых и статусности ввиду их численности.

По тому, как и какие дополнительные знания и навыки приобретает или намерен приобрести человек, можно определить, ради достижения какой цели он это делает. А прекращение активного повышения квалификации – свидетельство бесперспективности управленца, рассчитывающего на достаточность имеющихся и эффективность самообороны на занятом посту. Нужны ли вам такие герои?

 

Связи с коллегами

Разделим связи с коллегами на формальные и неформальные.

Формальные определяются должностным положением работника, действующими на предприятии бизнес-процессами, законодательными нормами и особыми фирменными правилами, закреплёнными во внутренних нормативных документах. Все остальные взаимоотношения относятся к неформальным.

С формальными взаимоотношениями, если они качественно оформлены документально, вопросов возникать не должно. Ведь эти документы являются юридически значимыми, и при конфликтных ситуациях могут быть использованы даже в суде. Качественное оформление взаимоотношений между коллегами предусматривает тщательное, скрупулёзное продумывание и регламентацию хотя бы высоковероятных рабочих ситуаций.

Рассмотрим одну из самых распространённых ситуаций, наглядно иллюстрирующую важность формализации взаимоотношений. Ситуация состоит в обращении работника к непосредственному начальнику с просьбой о повышении заработной платы.

Естественно, что начальники не высоких уровней иерархии не имеют права принимать решений о постоянном повышении зарплаты работнику и даже о разовом премировании. Они вправе лишь ходатайствовать, причём редко непосредственно перед лицом, принимающим такие решения. То есть ситуация предполагает, что работник «продаст» непосредственному начальнику идею написать ходатайство и передать его выше «по команде», непосредственный начальник «продаст» своему руководителю идею поддержать ходатайство и передать его выше и, может быть, ещё ряд звеньев в данной цепочке «продаж», пока ходатайство дойдёт до лица, принимающего решение.

У всех участников этой цепочки есть свои обстоятельства и интересы, которые могут помешать ходатайству пройти на следующий уровень. Эти обстоятельства и интересы обычно не связаны с трудовыми достижениями работника и его личными качествами. Они непрозрачны ни для кого. Лицо, принимающее решение, может не узнать о том, что работник, даже если он высокоценен для предприятия и достоин большего вознаграждения, попросил заслуженную прибавку.

Вы, наверное, постоянно сталкиваетесь с тем, что работники переходят на другие предприятия только ради более высокого дохода, а на освобождённые ими места берут новичков, дав им то или даже больше, чем просил ушедший. А ведь подчас новичок менее ценен по сравнению с уволившимся.

Увы, такое происходит чаще, чем достойная награда находит героя. Личные интересы управленцев и их субъективные оценки обстоятельств всегда превалируют над интересами предприятий. Дело не в нелояльности управленцев, а в природе людей. Поэтому не поленитесь продумать и формализовать взаимоотношения между вашими работниками всех уровней управленческой иерархии. Это тяжело, но очень выгодно.

 

Неформальные связи между сотрудниками

Такие связи неминуемо возникают между коллегами, ведь не хлебом единым жив человек. Это естественно и, как правило, полезно для совместной трудовой деятельности на благо предприятия. Эти связи стоит поощрять, подчёркивать их ценность. Необходимо пресекать личностные конфликты между работниками, вплоть до немедленного увольнения кого-то из упирающихся их участников. Люди около половины времени бодрствования проводят на работе. Личностные конфликты в рабочее время негативно сказываются на их рабочем вкладе и на удовлетворённости трудом. Поэтому исключайте такие конфликты, даже если их участниками являются особо ценные для вас управленцы.

В то же время некоторые не конфликтные неформальные связи между коллегами характеризуются потенциальными рисками или даже вредны для предприятия. Помните, что личные интересы каждого работника превалируют над интересами фирмы. Поэтому «дружить» они должны с вами, а не с коллегами против вас. Увы, солидарность трудящихся, включая управленцев, всегда основана на недостатке знаний и ошибочных предположениях. Следите за тем, чтобы управленцы, являясь частью администрации, чётко усваивали, проводили вашу политику и решения и не допускали популистской отсебятины. Подчинённые вам управленцы могут спорить с вами, приводить доводы в пользу своей позиции, но если решение принято вопреки им, то их обязанность − выполнить указание надлежащим образом, отстаивая такое решение перед своими подчинёнными. Если нет, то такие управленцы обязаны немедленно пополнить собой рынок труда.

Общие нерабочие интересы сотрудников (спорт, увлечения, хобби и т.п.) не должны иметь влияния на рабочие дела. Высокая вероятность необъективности управленцев в оценках подчинённых, вызванная совпадением и/или различиями в интересах, неминуемо отрицательно сказывается на работе. Потери рабочего времени на обсуждение посторонних тем или личностная антипатия из-за расхождения во взглядах на них вредны для предприятия. Не зря Генри Форд запрещал дружеские отношения между своими работниками и следил за соблюдением запрета. Я уверен, что здесь многие читатели статьи возмутились. Напрасно. Читайте дальше!

Помните популярный в СССР афоризм: «Кто что охраняет, тот то и имеет»? Дружеские связи между коллегами обуславливают появление квазипривилегированных групп, имеющих приоритетный доступ к тем или иным благам, предоставляемым предприятием работникам. Те, кто поближе к распределяющим, получают гораздо больше, чем нуждающиеся или заслуживающие. Вам не страшно за свою репутацию и репутацию вашего предприятия?

Семейные связи между работниками одной фирмы, особенно когда кто-то из членов семьи высокопоставленный руководитель, всегда вызывают непроизводственные потери. Подчас огромные. Наглядный пример приведён в моей книге «Откровенно об управлении предприятием». Я насмотрелся на поведение семейных кланов внутри фирм. Напомню слова А.С. Грибоедова: «Ну как не порадеть родному человечку!». А ведь члены этих кланов обычно не задумываются о криминальной сути своих поступков. Запретите своим управленцам работать с родственниками и ходатайствовать об их найме, даже если временные или постоянные семейные связи не формализованы штампами в паспортах.

 

Деловые связи управленцев с «внешним миром»

Взаимодействие с представителями клиентов и/или поставщиков товаров и услуг входит в обязанности почти каждого управленца любого предприятия. К сожалению, эти взаимодействия редко формализованы и обычно отдаются на усмотрение работников. Причём, часто их даже не знакомят с важными положениями договоров с контрагентами. Поэтому, в меру своей грамотности, добросовестности и коммуникабельности, сотрудники строят отношения с представителями контрагентов, как им кажется правильным. Нередко у них это получается хорошо, и такие случаи оказываются оправданием всеобщему попустительству. Отрицательные результаты отсутствия необходимой предусмотрительности в организации взаимодействия работников с представителями контрагентов вы, читатель, можете почерпнуть в своём опыте.

Творчество неконтролируемых управленческих масс безгранично. Вы ждёте надлежащего исполнения ими обязанностей и добросовестности, не зная, и, следовательно, не учитывая, черт характеров, личностных взаимоотношений с коллегами, обстоятельств и интересов конкретных индивидов. Вы можете возразить, что вы − не нянька для взрослых людей. Это верно, но знать, «чем дышат» подчинённые, необходимо. Надо не нянчиться, а формализовать действия не только рядовых работников, а и управленцев, не только во внутренних, а и во внешних бизнес-процессах. Это позволит вам получать запланированные результаты, а не то, что удалось или удосужились, или посчитали достаточным достичь подчинённые.

Как у вас обстоят дела с:

  • выполнением обязательств перед клиентами;
  • соблюдением обязательств перед вашим предприятием со стороны контрагентов;
  • истребованием дебиторской задолженности;
  • откатами вашим работникам;
  • сохранностью активов предприятия;
  • защищённостью бизнеса от клонирования;
  • «левыми» бизнесами (паразитирующими на вашем), созданными вашими управленцами;
  • трудоустроенными у вас, но работающими «на дядю»;
  • с удовлетворённостью и уважением к вам рядовых работников, молча (в меркантильных целях и/или ради самосохранения) наблюдающих за крысятничеством недобросовестных управленцев;
  • многими другими рисками, обусловленными недостаточным контролем управленцев?

Не всё так, как планировалось? Увы. Также как у государств никогда не бывает внешних союзников, так и у начальников есть лишь временные попутчики. И если вы хотите достичь своей цели и реализовать свои интересы, никуда не деться от формализации взаимодействия с подчинёнными управленцами и работниками при учёте того, что в любой момент они естественным образом озабочены своими целями и интересами, а внешний мир неустанно провоцирует их «взять своё».

 

Репутация управленцев

Каждый начальник дорожит своей репутацией, но представляет её себе не так, как оценивают его коллеги. На всех управленцев окружающими навешены ярлыки. Причём у одного человека их может быть много как положительных, так и отрицательных, а ведь и это разделение относительно. Смотря кто, что и как оценивает.

Наверняка и вы навесили ярлыки на подчинённых вам руководителей или восприняли «подсказанные» вам. Не поленитесь абстрагироваться от своих представлений. Проверьте их, задавая себе вопрос: «Что должно быть правдой, чтобы это представление было верным?». Вспомните достижения и то, как управленцы были назначены на должности, проверьте их личную виновность в «проколах». Особое внимание уделите тому событию, в результате которого вы пришпилили к человеку ярлык. Это был жизненный факт или чей-то рассказ, или самопиар управленца? Когда те или иные начальники оценивают коллег, никогда не верьте им на слово. Хотя их оценки могут быть верными и искренними, но чаще это – предположения или проявления карьерных боёв.

Не ленитесь думать и проверять, ведь от качества подчинённых вам управленцев зависит ваш личный успех. Их репутация автоматически влияет на вашу. Если вы держите не компетентных руководителей, то и вас работники уважать не будут, пользуясь этим в своих меркантильных и других личных интересах.

 

Управленческий профессионализм

Управленцу недостаточно быть профессионалом в предметной области его деятельности. Необходимо знать и понимать человеческую природу. Никогда не уповать на разумность людей. Мы (люди) – в первую очередь биологические существа, и лишь во вторую, и то изредка, когда не ленимся думать, − разумные. Поэтому сказки, написанные теоретиками менеджмента,− только сказки о несуществующих героях. Послушайте внимательно своих подчинённых управленцев. Какие слова они говорят постоянно? Команда, лояльность, клиентоориентированность, лидерство, бренд работодателя, корпоративная культура, система мотивации, бирюзовая организация, иноязычные термины и аббревиатуры, что-то ещё наукообразное? Да? Гоните их! Всё это – болтовня. Никакие квалификационные бумажки не свидетельствуют об управленческом профессионализме. Чаще, наоборот, кричат о запудренных дурью мозгах.

Выявляйте интересы и цели своих подчинённых. Находите способы встроить их в решение ваших производственных задач. Тогда вы получите целеустремлённых временных попутчиков или готовых добросовестно отработать предоставленную вами возможность. Ведь люди хотят получать не только деньги. И всегда выполняйте свои обязательства не только перед своими начальниками, а и перед подчинёнными. Если обещали наградить, наградите! Уволить, увольняйте немедленно.

Учёт целей и интересов подчинённых вкупе с необходимой под подписи документированной формализацией взаимоотношений позволят вам эффективно управлять не только рядовыми работниками, а и подчинёнными управленцами.

В отличие от неуправляемых и самонаводящихся боеприпасов, которые «выстрелил и забыл», и лишь потом поинтересовался полученным результатом, подчинённые вам начальники обязаны постоянно отслеживаться. Ведь их потенциальная разрушительная сила может обернуться против «стреляющего». Прозрачность управляемых – залог вашей безопасности и достижимости ваших целей.

 

***

О формализации взаимоотношений с коллегами в кратком изложении вы можете прочитать в моих статьях на этом сайте. Подробно с наглядным примером − в моих книгах «Биороботизация работников» и «Откровенно об управлении предприятием».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *