Как директору по персоналу упростить достижение своих трудовых целей

Что только не называют целями директоров по персоналу в публикациях, адресованных им и другим сотрудникам кадровых служб предприятий. Какие дела им не вменяют в обязанности. Какие методики им не пытаются предложить. Но никто из авторов миллионов адресованных им публикаций,  вне зависимости от страны их происхождения, степени распиаренности имени, наличия «учёных» степеней и/или практического опыта работы директором по персоналу, никогда не озаботился достижением истинных личных целей и реализацией личных интересов этой многочисленной доли трудящихся.

Чтобы какой-то цели достичь её надо правильно сформулировать. Так как цели – личные, то их не обязательно озвучивать кому-либо кроме себя. Поэтому при их определении не только можно, а необходимо отказаться от слов, выставляемых «на витрину» для обозрения другими директорами, обслуживаемым персоналом и даже вашими близкими людьми. В этом деле профессиональная терминология не нужна.

Чтобы вам было проще и понятней, далее все явления будем называть своими именами. Без ложной стыдливости. Без страха нарваться на порицание со стороны ханжей, лицемеров и прочих якобы высоконравственных личностей. Не будем задумываться о том, как бы вас оценил кто-то авторитетный для вас, являющийся таким же биологическим существом, как вы и я, с теми же природными инстинктами, как у нас и у остальных представителей животного мира.

Цели директоров по персоналу

Чтобы отбросить цели, не относящиеся к личным, задумайтесь над тем, что неужели вы рождены, чтобы вовлекать кого-то во что-то не ваше? Сплачивать чьи-то команды? Взращивать из кого-то лидеров? Планировать чужие карьеры? Перевоспитывать не обладающих мифическим эмоциональным интеллектом? Навязывать «корпоративную» культуру сотрудникам, воспитанным неизвестными вам людьми, опиравшимися на ценности не совместимые с вашими? Пропагандировать лояльность к тем, к кому вы лично лояльны не на 100%? Подбирать подчинённых тем, кто сам не может сформулировать, какие работники им нужны? Заботиться об обучении (повышении рыночной стоимости) коллег, которые вам даже спасибо никогда не скажут? Искать стимулы к труду для инстинктивно озабоченных энергосбережением? Разбираться в наукообразно упакованных домыслах составителей бесчисленных тестов, не учитывающих биологическую природу людей? Испытывать негативные эмоции из-за отношения к вам отвергнутых соискателей и коллег, преследующих свои цели и интересы, в том числе за счёт вашего труда? Подобные вопросы можно продолжать до бесконечности. Уверен, что на каждый из них вы ответили: «Нет!»

Естественно, что на работу вы ходите не ради дел, перечисленных в предыдущем абзаце. Да, от каких-то из них вы можете получать удовольствие, как от игры, но не это удовольствие вас заставляет являться в офис, соблюдать трудовую дисциплину и заниматься множеством постылых дел. Не оно заставило вас пробиваться на должность директора по персоналу. Вами двигали и движут совсем иные мотивы. Вас заставляют что-то делать иные стимулы. Сейчас мы разберёмся с ними, и заодно облегчим решение вами задач стимулирования подопечных. Стимулирования, а не мотивации. Эти слова – не синонимы. Не смешивайте их. На мотивы к труду других людей вы повлиять не можете, а подобрать стимулы относительно легко.

Для понимания собственных мотивов к той или иной деятельности необходимо вспомнить о своей природе. Мы (люди) – биологические существа, подчиняющиеся природным инстинктам и социальным нормам, воспринятым в результате нашего воспитания, личного опыта выживания среди людей и борьбы за место под Солнцем, например за должность директора по персоналу.

Вами движут:

  • Инстинкт самосохранения. Он заставляет вас зарабатывать деньги на питание, одежду и крышу над головой, чтобы не замёрзнуть, на транспорт для сбережения энергии, на повышение собственной рыночной ценности, позволяющей получать больше денег и повысить вероятность самосохранения.
  • Инстинкт продолжения рода заставляет вас зарабатывать деньги, чтобы обеспечить выживаемость и развитие ваших детей, даже тогда, когда детей ещё нет.
  • Инстинкт предъявления доминантности. Именно он заставил вас подняться на эту должность. Именно его вы удовлетворяете, играя роль знатока человеческих душ, участвуя в судьбах людей, решая кого отвергнуть, кому помочь, кого придержать, кому показать свою «крутизну», кому ещё что-то сделать.
  • Социальные потребности и интересы. Вы – уникальны также как каждый другой человек. У вас уникальные окружение, личные обстоятельства, набор сиюминутных потребностей. Вам постоянно надо что-то решить, сделать, достичь для себя и/или для своих детей, для работодателя и коллег.

Такие же движители (мотивы) и у других людей, независимо от их профессии. Отменить или изменить их никто не может. Поэтому не тратьте силы на бесперспективную игру в мотивацию персонала.

Ваши личные, не связанные с исполнением трудовых обязанностей, цели и интересы многообразны и изменчивы под влиянием сиюминутных обстоятельств. Оставим их за рамками данной статьи. Ведь в свободное от работы время вы не играете роль директора по персоналу.

Личные рабочие цели директора по персоналу

Как у любого другого работника у вас много разных личных рабочих целей. Перечислим только главные, сопроводив их принципами реализации. При этом не удивляйтесь их последовательности. Если вы будете честны с собой, то увидите, что их приоритетность (здесь она понижается) именно такова.

  1. Самосохранение на занимаемой должности.
  • Чтобы сохранить за собой должность, любому работнику необходимо производить результаты труда в объёме и с качеством удовлетворяющими непосредственного начальника. Можно больше и лучше, но это уже для достижения других (более высоких) целей.
  • Необходим достаточный пиар собственных трудовых успехов и достижений. Достаточный, а не навязчивый. Может быть, вы слышали крылатую фразу «Хочешь умереть в безвестности, будь скромным». Если будете строить из себя интеллигента, излишне скромничая, быстро найдётся тот, кто заменит вас на посту.
  • Вам необходим сбор, хранение, обработка и применение значимой для предприятия кадровой информации. Ведь кто владеет информацией, тот правит миром. Сбору необходимой вам информации и управлению ею посвящён отдельный параграф данной статьи.
  • Это вам покажется банальным, но неспособность укротить собственный инстинкт доминантности часто вредит людям. Поэтому, чтобы не портить отношения с коллегами, способными повлиять на сохранность для вас занимаемой должности, прежде чем открывать рот и совершать недружественные поступки по отношению к кому-то, оценивайте вероятные последствия. За справедливость бороться надо не всегда, ведь у вашего «противника» собственное представление о справедливости, и оно может быть более уместным, чем ваше. Уместность определяется тем, чьё представление разделит босс. Не рассматривайте этот абзац как призыв к постоянному лицемерию. Просто, учтите, что у вашего босса всегда есть информация, которой он с вами никогда не поделится. Не переоценивайте собственную осведомлённость, непогрешимость и правоту.
  • Наращивайте число добрых связей с коллегами и представителями других предприятий. Это несколько снизит вероятность лишения вас должности. Не надейтесь, что наличие таких связей вам поможет в критический момент. Инстинкт самосохранения присущ всем людям. Вас не предадут, но и не защитят. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих.
  • Не допускайте ослабления своей позиции, совершая криминальные (в прямом и переносном смысле слова) действия. Противозаконные, скорее всего, будут когда-то наказаны, а нарушающие внутренние правила предприятия будут использованы вашими конкурентами и/или «доброжелателями» из числа коллег. Чтобы защититься от конкурентов, в том числе от тех, о которых вы даже не подозреваете, так как они есть и за штатом вашего предприятия, рекомендую изучить пособие «Как устроиться на работу директором по персоналу (HRD)». Это позволит вам предпринять меры по укреплению собственной позиции и избежать не вынужденные ошибки, которые могут использовать конкуренты.

 

2. Предъявление собственной доминантности.

  • Вы же не только ради денег на работу ходите. Чтобы занять должность директора по персоналу, этот инстинкт у вас должен быть выражен достаточно ярко. Вот и проявляйте его, но с умом, чтобы не перечеркнуть свою же первую рабочую цель.
  • Помните поговорку — Будь проще, и люди к тебе потянутся? Да, потянутся, но не те и для себя. Поэтому, несмотря на декларируемую, но ложную сущность работы сотрудников отделов персонала, они — не «отцы солдат», а слуги царям. Вы – представитель администрации предприятия. Поэтому неминуемо должны дистанцироваться от сотрудников. Зарплату вам платит генеральный директор, а не трудовой коллектив.
  • Выберите себе главное направление активности. Лучше это сделать не из перечисленных в первом абзаце первого параграфа данной статьи. Критериями выбора должны быть – поддержка генеральным директором и понимание полезности мыслящей частью коллег. Выбор модного, сопровождаемого помпезной трескотнёй, направления приведёт только к потере уважения со стороны мыслящих коллег. Для вас ценнее признание именно этой части трудового коллектива, а не бездумного большинства. Действительные, осязаемые полезные результаты деятельности принесут вам больше удовлетворения, чем высосанные из пальца «успехи» в модных играх.
  • Порядок в кадровом документообороте, отсутствие претензий со стороны государственных контролирующих органов, разрешение трудовых споров и конфликтов с сутяжными представителями трудящихся в пользу предприятия – важные для вас инструменты проявления собственной доминантности. Это – не навязанная законодательством рутина, а неиспользуемое многими поле для решения важнейших управленческих задач, позволяющее проявить себя и получить заслуженное признание. Как это достигается описано в уже обещанном параграфе о сборе и управлении информацией.

 

3. Ваши социальные потребности.

  • Вам, как и всем остальным людям, необходимо признание со стороны значимых для вас других людей. Вам необходимы одобрение и уважение ваших должностного положения, успехов, взглядов, деловой состоятельности, принадлежности к важной для вас группе людей и др. Для удовлетворения этих потребностей необходимо совершать поступки и создавать, соответствующие ожиданиям значимых людей, результаты труда.
  • Карьера – социальная потребность. Чтобы она была успешной, чётко сформулируйте свои пожелания. Чтобы вам было проще, рекомендую прочитать статью «Карьера. Нужна ли она? Если да, то, что делать». Если вы хотите карабкаться выше, то научитесь себя «продавать» эффективнее. Эти навыки у вас есть, без них вы не достигли бы сегодняшнего должностного положения, а для их лучшего понимания и развития вам будет полезна статья «Профессия, которая всегда с вами».
  • Несмотря на привычные вам представления, почёрпнутые из массового потока благоглупостей о работе с людьми, не питайте иллюзий по отношению к подопечному вам персоналу. Какие бы, на ваш взгляд, правильные слова от вас не исходили, вам не верят, или воспринимают сказанное вами не так, как того ожидаете вы. Каждый человек воспитан уникально, поэтому никто никогда не поступит в точности так, как вам кажется правильным. Даже те, кто верит вам, всё равно поймут и сделают что-то не так. Дело не в злом умысле, а в том, что любой другой человек – это не вы. Хотите чего-то добиться от людей не пытайтесь их мотивировать. Они поддаются только стимулированию. Подробнее в статье «Мотивация работников. Бизнес-мифы, уносящие деньги».
  • По той же причине не все значимые для вас люди одарят вас признанием и ожидаемой оценкой. Поэтому не стоит тратить силы и эмоции на бесплодные попытки что-то доказать не оценившему вас. Он просто не может вас оценить или повесил на вас умозрительный ярлык, и кроме него ничего не увидит. Если ваши устремления лишены злых и/или недобросовестных намерений по отношению к кому-то, то удовлетворяйте свои социальные потребности, не оглядываясь на непонятливых.

***

Если вы дочитали статью до этого места и были откровенны сами с собой, то, наверняка, осознали, что мы (люди) — не такие идеальные, о каких пишут сказки теоретики менеджмента, коучинга, эмоционального интеллекта и прочей благостно-трескучей ерунды. Наша биологическая сущность требует совсем другого, и правильно делает, чтобы человечество физически выживало и плодилось. Разум распределён неравномерно. Если природа отмерила лично вам большую порцию, то используйте её для себя и людей.

 

4. Ваши «особые» социальные потребности.

В соответствии с одарённостью природой лишь относительно небольшая доля людей может, а ещё меньшая доля пользуется своими талантами, чтобы сделать что-то неординарное, не говоря уже о выдающемся.

Если природа не пожадничала для вас, то воспользовавшись её подарком, вы можете наглядно предъявить свою доминантность, хотя бы коллегам. Да, это потребует от вас дополнительных энергозатрат, но эта игра стоит свеч. Никакие лестные отзывы окружающих не сравнятся с возможностью честно сказать самому себе о достигнутом успехе: «Я это сделал!»

Я не агитирую вас. Ваша жизнь, вам и решать, делать что-то действительно важное, или, как большинство людей, плыть по течению в ожидании дня собственных похорон.

***

Следующий параграф посвящён тому, как посредством сбора и управления кадровой информацией и своими непосредственными подчинёнными, вы можете создать кадровую основу предприятия. Основу, которая обеспечит предприятию устойчивость, высокую производительность и качество труда, а также другие конкурентные преимущества. Ведь кадры решают всё.

Используя, перечисленные ниже информационные и управленческие инструменты, вы сможете обеспечить:

  • практическое исключение текучести ценных кадров;
  • простоту и дешевизну замены любого сотрудника;
  • эффективное стимулирование надлежащего труда;
  • полноту, наглядность и удобство кадрового документооборота;
  • обязательное своевременное полное исполнение руководителями всех уровней предприятия требований кадрового делопроизводства;
  • отсутствие трудовых конфликтов проигрышных для администрации предприятия;
  • решение других задач.

Вы, начав этот процесс со своего департамента, сможете предъявить неоспоримые результаты управленческой эффективности генеральному директору, а он в течение одного дня (да-да, в течение одного дня) распространит ваши решения на все другие департаменты. Их руководители продолжат стремительное распространение по всем подчинённым им уровням управленческой иерархии вплоть до рядовых исполнителей. Итак…

Сбор, создание и управление кадровой информацией как основа управления работниками

Так как статья – ограниченный по объёму жанр, то здесь ограничимся рассмотрением только вашего департамента (отдела). Все описанные решения применимы аналогичным образом и должны быть использованы во всех других подразделениях вашего предприятия. Поскольку на дворе XXI век, подразумевается, что вы используете программное обеспечение, позволяющее автоматизировать эти решения.

Итак, вы сформулировали свою особую социальную цель. Она — ваша. Какой бы красивой она не была, ваши подчинённые и другие коллеги её не разделят. Если кто-то в чём-то поможет, то это – приятная случайность. Поэтому, чтобы достичь цель, необходимо действовать жёстко, заставляя всех коллег делать то, что им следует. Естественно, законодательство и правила, установленные на предприятии соблюдать обязательно.

Забудьте сомнения вида – «подчинённые этого делать не будут и разбегутся». На то они – и подчинённые, чтобы подчиняться. Вам не нужны работники, позволяющие себе решать, стоит ли выполнять ваши законные рабочие указания. Если вы им это позволите, то будете вынуждены всё делать самостоятельно, отдаляя или перечёркивая достижение вашей цели. Если будете руководить грамотно, работники не разбегутся, а наоборот, удовлетворённые точностью ваших управляющих усилий, начнут зубами держаться за рабочее место у вас. Для избавления, от привычных для вас сомнений, прочитайте статью «Стили управления работниками. Бизнес-мифы уносящие деньги».

Чтобы эффективно управлять непосредственными подчинёнными, вам необходимо иметь о них достаточную информацию. Если вы считаете, что знаете всё, что нужно, то ошибаетесь. Конечно, не надо лезть куда не следует для дела, но, например, если что-то с вашим подчинённым случится, вы знаете, как связаться с их близкими? Да? Вряд ли. Собирая и «складируя» информацию, помните о требованиях законодательства. Так, не всё можно подшить в личное дело, но собрать надо.

Получив и проанализировав новую информацию о людях, вы обязательно найдёте дополнительные возможности и/или выявите не учитывавшиеся ранее риски. Нужны ли эти риски вам и/или вашему работодателю и трудовому коллективу? Нет? Тогда нивелируйте их.

Точно на бумаге, а лучше в программном продукте сформулируйте функции каждого подчинённого. Сравните полученный результат с тем, что они делают на самом деле. Если не шок, то разочарование результатами их трудовой деятельности вы испытаете. Шаги по исправлению ситуации будут видны, как на ладони. Скорее всего, вы перераспределите функции, освободитесь от обманывающих вас бездельников или увидите, что нет никакой нужды искать дополнительные руки.

***

Вам, наверняка, надоело, что те или иные сотрудники из раза в раз, выполняя одну и ту же повторяющуюся работу, совершают ошибки, подчас одни и те же. Что вы сделали, чтобы пресечь это? Вряд ли вы формализовали выполнение таких работ письменными регламентами, доведёнными до сознания исполнителей под подпись. Если это не сделать, то вы так и будете слушать стандартные отговорки из ряда: «я не знал», «я забыл», «а это – не я должен делать» и «а где это написано?». Список массовых отговорок можно продолжать долго. Они вам знакомы. Пресечь их можно всего за пару шагов. Так сделайте это, написав регламенты, утвердив и приложив их в качестве приложений, неотъемлемых от трудовых договоров с коллегами. Вы уже представили, сколько личного рабочего времени сэкономите и какой экономический эффект принесёте предприятию? Да? Тогда продолжим.

Вы знаете, что если что-то не запрещено, то делать это можно безнаказанно, даже если порицается обществом. Например, ни в одном государственном нормативном акте нет запрета хамить клиентам. Такого писаного запрета нет и в правилах подавляющего числа предприятий. Хамство клиентам может нанести значительный ущерб предприятию, а наказать за него нельзя, ведь запрета нет. Поэтому, основываясь на вашем личном опыте, на жалобах коллег, вам необходимо разработать и утвердить правила, обязательные для исполнения (для начала) хотя бы вашими непосредственными подчинёнными. Эти правила должны содержать и порядок сообщения подчинёнными о текущих результатах их труда. (Отчётность трудящихся – важнейший инструмент сбора информации необходимой для достижения вашей особой цели).

Расписавшись об ознакомлении с правилами и с предусмотренными ими мерами наказания, ваши подчинённые гораздо реже будут совершать неправильные поступки. А если кто-то не захочет подчиняться вашим правилам, то вы без сожаления предоставите ему возможность поискать другого работодателя, попустительски относящегося к нарушениям. Это будет сделать несложно, ведь у вас будет достаточно письменных доказательств не соблюдения положений трудового договора «серийным» нарушителем правил.

***

Сформулировав свою особую рабочую цель, вы увидите шаги, которые необходимо пройти до неё. Часть этих шагов вы не сможете сделать без своих подчинённых, без достижения ими промежуточных и/или вспомогательных целей. Даже если вы огласите им свою особую цель, это не даст им знания, что, как и когда делать. Они этого не знают и в связи с целями, поставленными перед вами вашим руководителем. Поэтому вам следует ставить перед подчинёнными цели, описав их качественные и/или количественные результаты и сроки достижения. «Описав» в прямом смысле подразумевает письменную постановку целей. Так как эти цели не являются личными для подчинённых, они, как правило, не будут стремиться реализовать их надлежащим образом. Поэтому вы не только будете постоянно следить за процессами приближения к целям, а и примените необходимые для этого стимулы. Наглядность продвижения к поставленным целям автоматически будет «подстёгивать» и вас.

Достижение каждой цели подразумевает решение ряда задач. Кроме того, текущая деятельность предприятия постоянно ставит перед вашим департаментом и другие задачи, решение которых следует поручать подчинённым. Задачи тоже должны формулироваться письменно. Их понимание и принятие к исполнению подчинёнными также должно подтверждаться письменно. Это необходимо для избегания искажений, вызванных пластичностью человеческой памяти и/или увиливанием подчинённых от выполнения обязанностей, чтобы сэкономить энергию. Постановка задач письменно сэкономит вам несопоставимо больше времени, чем его затраты на написание задач. Кроме того, у вас высвободятся умственные ресурсы, на решение задач, стоящих перед вами лично. Для иллюстрации: В артиллерии есть принцип «выстрелил и забыл», предполагающий, что запущенный снаряд выполнит свою задачу без дальнейшего участия выстрелившего. Так и вы, поставив задачу подчинённому, а себе «будильник», напоминающий о необходимости проконтролировать исполнение, будете освобождены от затрат времени, энергии и других ресурсов на постоянное удержание задачи на своих плечах.

***

Для ваших подчинённых их главным клиентом является не директор предприятия, не клиенты, покупающие товары и/или услуги вашей фирмы, а лично вы. Также и для вас главный клиент — ваш непосредственный руководитель. От его удовлетворённости результатами вашего труда зависят ваши безопасность, возможность предъявления доминантности, материальное благосостояние, самооценка и другие необходимые вам явления, события и ощущения.

В том же нуждаются и ваши подчинённые. Предоставьте им возможность регулярно получать формализованную оценку результатов их труда. Знание ими степени и качества вашей удовлетворённости, освободит их от страхов парализующих исполнение указаний. Даст им возможность сверхрезультатами вовремя искупить вину, если они что-то сделают ненадлежащим образом. Обеспечит вам отсутствие у них вредоносных домыслов по отношению к вам.

Так, самым действенным стимулом к производительному труду является знание работником, какую денежную сумму он получит в назначенный срок. Даже если работник трудится с повременной оплатой труда, то в зависимости от достигнутых им результатов он может получить больше или меньше. Если в периоды между очередными выплатами работник будет знать, на какой зарплатный итог он выходит, то и работать будет производительнее. При этом никаких глупостей с так называемыми КПЭ (ключевыми показателями эффективности) изобретать и применять не надо. Всё делается гораздо проще, нагляднее и понятнее для работников, без поводов для их обид за неведомо как посчитанную сумму, всегда (при применении КПЭ) оказывающуюся меньше желаемой.

***

Перечисленные выше очевидные способы генерации, сбора и распространения информации при использовании обеспечивают производительный надлежащий труд подчинённых. Они же позволяют легко осуществить качественную селекцию трудящихся, освободившись от неспособных и/или увиливающих от исполнения роли помощников в достижении ваших рабочих целей.

Всё это применимо не только в вашем департаменте, а и во всех остальных подразделениях предприятия. Глядя на результаты использования реальных управленческих решений вами, коллеги-руководители легко распространят их у себя. Вы представить себе не можете, какой мощный импульс для развития предприятия вы обеспечите, а ведь это будет ваше личное достижение. Как обеспечить распространение вашего опыта на все остальные департаменты – тема другой публикации.

В статью, а тем более в один её параграф, учебник по менеджменту, ещё и сопровождённый руководством пользователя для подходящего программного продукта, не втиснуть. Важные управленческие методы, необходимые вам, можно почерпнуть, изучив пособие «Методы реального управления работниками. Почему, как и чем управлять» и мои книги «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

В контексте данной статьи особенно рекомендую книгу «Биороботизация работников». В ней приведён пример многие годы реально действующей технологической инструкции, заменяющей привычную, но бесполезную должностную. Ведь обычно должностные инструкции читают только в конфликтных ситуациях, выясняя при этом, что они лишь в частностях имеют какое-то отношение к данному работнику. Большая часть приведённой в книге технологической инструкции – универсальна. Она без изменений может быть использована вами в правилах вашего предприятия. Остальное её содержание – регламент работы специалиста. Пример – наглядный и подробный. Пользуйтесь!

***

У вас есть выбор. Один путь – сформулировать «особую» личную рабочую цель, узнать, изучить и применять инструменты для её достижения, реализовать её и Жить так, как подобает человеку разумному. В этом вам будет полезна статья «Принципы и приёмы достижения личных целей». Второй путь – не заморачиваться чем-то особым, может быть, влиться в число «эффективных менеджеров», неуважаемых мыслящими людьми, суетиться, играя в модные офисные игры, продолжая врать себе, что заняты важными делами. И так коротать срок в ожидании дня собственных похорон, чтобы уже не услышать слова, непроизнесённые о вас при жизни: «Покойный был тружеником».

Если ваш путь – первый, то начните с изучения всех публикаций, на которые даны ссылки в данной статье. Узнайте о подходящем для реализации управленческих методов, описанных выше, программном продукте. Чтобы упростить себе решение ваших задач и достижения цели, можете обратиться за помощью ко мне.

Успехов вам в формулировании и достижении вашей «особой» рабочей цели!

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *