Как исключить, кажущиеся неизбежными, проблемы управления подчинёнными

Для начальника любого иерархического уровня управления подчинённые являются источниками большинства проблем. Ленивые начальники, сталкивающиеся с неисчислимыми мелкими проблемами, вызванными ненадлежащим исполнением обязанностей подчинёнными, списывают ущерб от них на пресловутый человеческий фактор. Такое увиливание от управления чревато наступлением проблемы катастрофической для начальника. Причём, большинство управленческих катастроф складываются из множества «мелких» проблем, достигшего критического уровня.

Причины возникновения проблем из-за подчинённых

Вероятность возникновения проблем из-за тех или иных действий подчинённых невозможно свести к нулю. Но минимизировать её можно и нужно. Для этого надо понимать причины, обуславливающие вредоносные действия или бездействие людей. Среди них такие группы, как:

  1. Природные слабости людей.
  2. Личные мотивы и интересы индивидов.
  3. Социальные качества.
  4. Уверенность в безнаказанности.
  5. Другие (список может быть огромен).

Так как достаточно подробное описание этих групп причин дано в ряде моих статей, здесь для краткости ограничимся примерами их массовых проявлений.

Всеобщая природная слабость – Представьте, вы даёте устное поручение подчинённому. Он обещает выполнить (чаще говорят, что постараются, заведомо не собираясь выполнять). Через несколько минут ни вы, ни подчинённый не сможете повторить ваше поручение слово в слово. Даже если в первый момент подчинённый идеально уловил и понял все нюансы вашего поручения, со временем ваши и его представления об ожидаемом результате выполнения неминуемо разойдутся. Это связано с тем, что и вы, и подчинённый что-то забудете, что-то обязательно по-разному переосмыслите, оцените и учтёте. В итоге, даже при ответственном старательном (на его взгляд) труде подчинённого вы получите результат, не совпадающий с вашими (напомню, изменившимися) ожиданиями. Расхождения между нужным и полученным результатом – ваши проблемы.

Личные мотивы и интересы индивидов. У каждого человека их наборы уникальные. Даже так называемые (мифические) общечеловеческие ценности каждый определяет для себя по-своему. Ваше поручение может не нравиться подчинённому, а то и возмущать его. Но он, как правило, не признается в этом. Надеюсь, вы уже поняли, почему вместо требуемого результата выполнения поручения вы получите проблемы.

Социальные качества. Вы автоматически ожидаете от подчинённых проявления порядочности, ответственности, обязательности, исполнительности и других подобных положительных, в том числе и по отношению к рабочим обязанностям, качеств. Однако чаще сталкиваетесь с недобросовестностью, халтурой и прочими противоположными ожидаемым качествами, вплоть до халатности и даже с преступными действиями. Надежда начальника, неподкреплённая стимулами к надлежащему исполнению обязанностей подчинёнными, воспринимается последними, как признак слабости руководителя. Это неминуемо ведёт к возникновению проблем у начальника.

Уверенность в безнаказанности. Что не запрещено, то можно. Что не предписано формально, то можно не делать. Сколько раз вы сталкивались с этим во взаимоотношениях с подчинёнными? Проблемы были и есть? То-то и оно…

Другие причины можно перечислять бесконечно. Но, чтобы подчинённые не пренебрегали надлежащим выполнением обязанностей хотя бы в тех случаях, когда их разумности, знаний, навыков и уровня положительных трудовых качеств достаточно для этого, необходимо ограничить их управленческими стимулами, заставляющими работать надлежащим образом. (Напомню: первозданное значение слова «стимул» — заострённая палка для управления рабочим скотом).

Прежде чем выбирать первоочередные стимулы, ограничивающие вероятность возникновения проблем, рассмотрим ещё два практически повсеместно распространённых проявления управленческой безалаберности, чреватых возникновением у начальников крупных проблем.

Непрозрачность исполнения

Приведу пример: Испытав несколько раз проблемы, вызванные невозможностью предъявить своим контрагентам (моему руководителю и/или контрагентам предприятия) результаты работ в обещанный срок, я стал применять, казалось бы, страхующий способ.

В случаях, когда проблемы возникали, я обещал сроки, согласованные с подчинёнными мне исполнителями. Чтобы исключить возникновение проблем, я втайне от исполнителей называл контрагентам более длительные сроки. Причём, знаю, что исполнители для самостраховки называли мне заведомо большие сроки, чем предполагаемые ими, как достаточные. Этот подход иногда позволял мне удовлетворять контрагентов соблюдением обещанных сроков. Но проблемы всё равно возникали только чуть реже и обычно из-за меньших просрочек.

Такого рода проблемы перестали возникать, когда я организовал для себя прозрачность работы подчинённых. Один из инструментов обеспечения прозрачности – регулярная отчётность исполнителей. Пример его применения описан в статье «Как повысить производительность труда творческих работников». Подробности разработки и внедрения нормативного управленческого инструментария приведены в книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

Отчётность исполнителей надо проверять, начиная с ранних стадий исполнения. У них не должно быть соблазна, успокоить вас ложной картинкой планомерного продвижения к результату, когда исполнение даже не начато. В такой ситуации вы сможете вовремя привлечь дополнительные силы в помощь исполнителям, или применить стимулирование с необходимой остротой и силой нажима.

Лень в обеспечении прозрачности исполнения работ подчинёнными – прямой путь начальника к столкновению с личными проблемами, подчас перерастающими рабочие рамки.

Невосполнимые потери

Вы, наверно, хотя бы один раз меняли место работы. Наверняка, менялись и ваши подчинённые и коллеги. Поэтому вы участвовали сами и/или наблюдали вхождение новичков в курс дел.

Как происходила передача информации вам или новичкам? Всегда ли она была полной или хотя бы минимально достаточной? Может быть, вы были свидетелем того, что передавать было нечего или вся информация была намеренно уничтожена. Скорее всего, вам известны факты, когда ушедший работник уносил на новое место трудоустройства информацию, собранную в интересах вашего предприятия, в том числе конфиденциальную. Какие проблемы в таких случаях возникали у вас и/или у других начальников? Вы уверены, что при уходе кого-либо из ваших подчинённых такие проблемы не возникнут?

Потеря информации, как и любое заболевание, всегда происходит не вовремя. «Лечение» её потери часто слишком дорогостоящее и длительное. Нужны ли вам такие «болячки?» Как и в случаях с реальными болезнями, управленческие проблемы лучше предупреждать профилактическими мерами, чем лечить. Исключить возникновение проблем проще и дешевле, чем их преодолевать.

Исключение предпосылок возникновения проблем

Конечно, никому никогда не удастся полностью исключить возникновение проблем. Ведь дело не только в уникальности каждого человека, а и в постоянно непредсказуемо меняющейся совокупности обстоятельств. Но не стоит пасовать перед этим.

Вы знаете, что многие предприятия во всём мире применяют регламентацию работы сотрудников. Там, где регламенты тщательно продуманы, они прекрасно работают. Особенно в части постоянно повторяемых действий. Их применение гарантировано приводит к достижению работниками надлежащего результата труда, а не как получится в зависимости от сиюминутного настроения исполнителей.

Это многократно проверил и я там, где были внедрены принципы, описанные в книгах, ссылки на которые приведены выше. Кстати, рекомендую вам изучить и применять описанное в пособии «Методы реального управления работниками. Почему, как и чем управлять».

Раньше процесс разработки и применения системы мер (стимулов), нивелирующих предпосылки к возникновению проблем у начальников, был относительно трудоёмок и требовал длительной предварительной (перед внедрением) всеобъемлющей подготовки. Сейчас он гораздо упростился и может быть распределён во времени с постепенным внедрением стимулов по отдельности.

Этому способствует использование управленческого программного продукта, автоматизирующего многие десятки управленческих функций. Этот продукт исключает не только упомянутые выше проблемы. Узнать о нём вы можете, воспользовавшись этой ссылкой и ссылкой на презентацию, приведённой под ней. Не поленитесь узнать и применить! Без этого так и будете, не руководить подчинёнными, а решать проблемы, вызванные ими.

Успехов вам в предотвращении проблем, вызываемых естественными качествами подчинённых!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.