Для производства любого материального продукта всегда применяется определённая технология. Её соблюдение позволяет получить на выходе заданный результат. Также и эффективное решение управленческих задач возможно только при соблюдении соответствующей технологии.

Для разработки технологии управления людьми надо знать и понимать их психологические, ментальные и психологические качества. Каждый человек – уникальная личность, имеющая свой индивидуальный набор взглядов, ценностей, моральных принципов и табу. Но есть множество социальных черт, присущих подавляющему большинству наёмных работников всего мира.

Эти черты – результат воспитания. Они включают в себя не только «положительную» часть, учитываемых в учебниках по менеджменту, но и умалчиваемые в них недостатки.

 

К сожалению, большинство людей имеют заниженную самооценку, множество комплексов неполноценности, фобий, страхов и передаваемых из поколения в поколение заблуждений. Например, одно из них – много денег честно не заработаешь. А самым распространённым страхом является страх перед наказанием за ошибку. Я сам почти четверть века был наёмным работником, и по мере понимания собственных ограничений выдавливал их из себя по капле.

 

Мотивация сотрудников

Единственной целью, которую преследуют люди, нанимаясь на работу, является регулярное получение денег. Миссия компании, работа в команде, удовлетворение клиентов, достижение целей владельцев всё это для них изначально чужое. Конечно, со временем работники в какой-то мере воспринимают перечисленные характеристики предприятия, но не настолько, чтобы уверенно строить управление ими на столь зыбкой основе.

Все виды нематериальной мотивации работников, кроме одного (о нём ниже), неработоспособны. Когда я услышал это заявление, то прежде чем поверить ему, провёл простой эксперимент, который полезно провести и вам. Я был СЕО на предприятии, которое, в частности, предоставляло работникам бесплатное для них питание. Я опросил большинство работников, задавая вопрос: «Какой доход им приносит работа на предприятии?» Все ответили одинаково: «Оклад и премии за вычетом НДФЛ (налог на доходы физических лиц)». Даже те работники, которые экономили почти 40% от оклада, не тратя деньги на бизнес-ланч в ближайшем кафе, не считали эти деньги своим доходом. У всех отношение к бесплатному питанию и другим элементам социального пакета было чисто потребительское: «раз дают, почему бы не взять». Когда это предприятие постепенно свернуло все бесплатные радости работников, никто из-за этого не ушёл и не стал работать хуже или лучше. Они не восприняли это в качестве снижения их дохода.

А вот страх потерять работу и регулярный приток денег – основной инструмент, мотивирующий работников делать что-то полезное в интересах компании. Подробнее о базовых аспектах, на которых строится эффективная технология управления, описано в книгах /1, 2, 3/.

 

Технология эффективного управления сотрудниками

Предприятию, как и государству, необходим комплекс внутренних нормативных актов, которые регулируют его деятельность. Так же как нельзя осудить человека, совершившего деяние, не предусмотренное уголовным кодексом, так же нельзя наказать недобросовестного работника, если на предприятии нет документов, предписывающих выполнение им обязанностей и запрещающих делать что-то невыгодное предприятию.

Технология управления работниками – это пакет документов, в число которых, в частности, входят:

• Технологические инструкции для каждого работника. Они предусматривают не только то, что, как, когда, в каком объёме, в какие сроки он должен выполнять, а также и то, как он должен взаимодействовать с коллегами, и то, что ему запрещено делать;
• Набор шаблонов документов, которые обязан применять работник в тех или иных предписанных инструкцией случаях;
• Пакет приказов генерального директора, определяющих порядок внедрения технологии, изменения составляющих её документов, реагирования на внештатные ситуации и нарушения технологии;
• Система «кнутов и пряников», предусматривающая поощрения и наказания работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности;
• Порядок предоставления и форму ежедневной отчётности каждого сотрудника о проделанной работе.

Набор документов должен быть расширен в зависимости от состава обязанностей работника. Например, для продавцов необходимо создать сборник методических пособий, которые я называю: «Как продавать товар (услугу) «Х»». Как разработать такие пособия читайте в книге /1/.

Шаблоны документов при необходимости должны иметь варианты, применяемые в различных условиях. Например, шаблон договора на поставку вашего товара может иметь варианты, определяемые порядком оплаты. Так, если от клиента не требуется предоплата, то описывается строгий порядок платежей и санкции за их просрочку.

 

ВАЖНОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ

Санкции за просрочку платежей или других обязательств – необходимый и справедливый способ борьбы с недобросовестными партнёрами. Не надо стесняться санкций и бояться включать их в тексты договоров. Мой опыт включения в договоры даже крайне жестких мер свидетельствует, что повышается не только дисциплинированность партнёров, но и своя тоже. А формулировка, которую я часто включаю в договоры, на практике исключила все возражения и споры с контрагентами по поводу применения санкций.

Пункт договора: «Заказчик осознаёт начисление Исполнителем пени при просрочке платежей Заказчиком в качестве надлежащего выполнения обязательств Исполнителя по настоящему Договору. Отказ или протест по поводу оплаты пени будут означать нарушение Заказчиком его обязательств по настоящему Договору».

Пакет приказов генерального директора должен быть доведён до сведения каждого работника предприятия, к которому он имеет отношение. Причём обязательно под подпись работника об ознакомлении. Поставив подпись, работник теряет возможность оправдать свои ненадлежащие действия. Это – очень сильный инструмент управления. Применяйте его.

Система «кнутов» (с «пряниками» всё относительно просто)  требует тщательного подхода. Наше социалистическое трудовое законодательство защищает работников от работодателей и не предусматривает защиты предприятий от недобросовестных работников. В то же время безнаказанность порождает вседозволенность. Поэтому так много разговоров на тему эффективного управления работниками. За ненадлежащее выполнение положений технологических инструкций работник обязательно должен быть наказан. Как обеспечить отсутствие противоречия между наказанием и Трудовым кодексом читайте в книгах/1, 2/.

Ежедневная письменная отчётность сотрудников о выполненной работе не отнимает у них много времени. Она значительно повышает производительность труда. Ведь в отчёт надо что-то написать. Первые два-три дня работники, скорее всего, немного позанимаются приписками. Потом фантазия начнёт иссякать, и им придётся делать реально больше, чем они привыкли.

Перегруженность большинства работников – миф, умело поддерживаемый ими  из-за отсутствия тщательного документального контроля реально выполняемой работы. Проверка ежедневной отчётности продемонстрирует вам имеющийся огромный резерв трудовых ресурсов.

 

Как разработать технологическую инструкцию работника

В идеале это должен делать владелец предприятия или сторонний консультант. Если предприятие большое, то для одного подразделения разработку можно поручить его руководителю. Так как собственник предприятия и любой руководитель подразделения на одни и те же явления смотрят по-разному, собственник должен понимать, что руководитель подразделения не всё разработает так, как ему нужно. В любом случае все окончательные решения остаются прерогативой генерального директора (собственника) предприятия.

Разработчик инструкций формулирует по отдельности каждую конечную цель, которую должны достичь работники, выполняя свои обязанности. Далее всё делается в прошедшем времени, как будто эта цель достигнута.

Итак, определяется последний шаг, который был необходим для достижения цели, и пошагово опускаемся вниз до самого первого шага на пути к цели. Все шаги разработчик распределяет между работниками, причём так, чтобы незаменимых сотрудников не было. А в случае небольшого предприятия не должно быть таких работников, которые бы знали всю цепочку, чтобы они не могли клонировать бизнес. Регламенты переходов работ между исполнителями тоже определяет разработчик. Эти переходы подразумевают контроль принимающего и его обязанность соблюсти все заданные разработчиком формальности. Если передающий работу что-то не доделал, а принимающий принял, то виноваты оба.

Все контрольные точки для составления отчётности определяются разработчиком автоматически при пошаговом описании процессов. Они будут вытекать из описанных процессов. Критичность нарушений оценивается разработчиком и создаётся система «кнутов». Без неё все построения останутся благими пожеланиями и быстро сведутся на нет работниками. По мере составления инструкции автоматически определяются и другие документы, шаблоны которых следует разработать. Итак, инструкции:

• должны быть написаны строгим «юридическим» стилем,
• не должны содержать двусмысленностей, которые работники всегда будут трактовать в свою пользу.

Это довольно трудоёмкий процесс, требующий размышлений, концентрации внимания и скрупулёзности. Тщательно разработанная технология окупается очень быстро.

Её внедрение неминуемо сталкивается с сопротивлением работников. Справиться с ним вам поможет пакет приказов с подписями работников об ознакомлении и ваша твёрдость. Подробнее читайте в  книгах /1, 2./

В начале статьи я упомянул о существовании одного эффективного нематериального способа мотивации работников. Он заключается в почти мгновенном публичном признании их трудовых заслуг и достижений. Не стесняйтесь и не пренебрегайте поводами публично хвалить и благодарить своих работников за полезные для вас реальные достижения. Вручайте им почётные грамоты и дипломы. Введите внутренние почётные звания и титулы. Это – «дёшево и сердито». Именно вы являетесь заказчиком для своих непосредственных подчинённых. Самый главный человек, одобрения которого они жаждут получить,  – это вы. Ругать и критиковать работников можно только без свидетелей. Пожалейте их самолюбие. У них и так слишком заниженная самооценка.

 

1. Шерн Р.П. Откровенно об управлении предприятием. – СПб, 2011, 278 с.
2. Шерн Р.П. Биороботизация работников. – СПб, 2012, 204 с.
3. Шерн Р.П. Что надо знать о деньгах с детства. – СПб, 2012, 252 с.