Деньги – непременный фактор, обуславливающий трудоустройство людей. Даже, когда волонтёры выполняют якобы неоплачиваемые работы, они всегда имеют в виду и материальную отдачу для себя, если не от данного временного пользователя их труда, так от будущего работодателя, который волонтёрство и/или опыт зачтёт в качестве преимущества. Работа волонтёром – всегда краткосрочна, так как человек, не получающий денег за труд, в любой момент готов прекратить проявлять мнимый альтруизм. Он ничем не обязан использующему его труд. Только деньги закрепляют работника у работодателя.

Чтобы количество денег, получаемых работником, оказывало стимулирующее к труду воздействие, необходимо наличие у него потребностей, для реализации которых нужен более высокий доход, чем гарантированный условиями трудоустройства. Дополнительные деньги нужны не всем или не всегда. Поэтому деньги – стимул ограниченного действия. Почему так, читайте в статьях: «Почему они не хотят работать даже за большие деньги» и «Что надо учитывать при обсуждении и определении размера зарплаты».

В целях данной статьи будем считать, что все или почти все сотрудники вашего предприятия имеют потребности, требующие большего дохода. То есть возможность получить дополнительный заработок является для них стимулом к более производительному и качественному труду. Это – вполне корректное предположение в связи с постоянно нарастающей маркетинговой и популистско-политической пропагандой, направленной на рост вещевого и социального потребительства. Производителям товаров и услуг нужны их продажи, политикам — голоса избирателей, а государствам налоговые поступления, как с возросших зарплат, так и от роста потребления. Вот они и стараются изо всех сил, чтобы работники больше потребляли, и деньги служили для них стимулом к ещё большей производительности при создании объектов потребления.

 

Почему системы KPI (key performance indicators — ключевые показатели эффективности) вредоносны

Красиво звучащие, кажущиеся логичными обоснования эффективности KPI нигде не нашли подтверждения. Бесчисленные восторженные сказки о вдохновляющих результатах, полученных после внедрения KPI, — либо хорошая мина при плохой игре, либо отзывы выгодоприобретателей, упростивших себе получение большего дохода без дополнительного труда. (Подробнее об этом в статье «Финансы предприятия: легенды, мифы и реальность»).

Несмотря на то, что применение KPI близко по смыслу к проверенному тысячелетиями эффективному методу управления работниками «По целям», в системах KPI всегда присутствуют предположения и упрощения, исключающие ожидаемые эффекты. Предположения основаны на якобы присущих всем людям разумности, экономической рациональности, ответственности, обязательности, лояльности работодателю и прочих считающихся положительными качеств, проявляемых за дополнительные деньги. Упрощения заключаются в относительной статичности установления показателей ради мнимой стабильности «правил игры».

Почему эти предположения неверны, подробно раскрыто в статье «О чём трусливо молчат теоретики менеджмента. Разговор начистоту». Упрощения ради стабильности неминуемо приводят к быстрому устареванию показателей, вызванному изменчивостью ситуации, как внутри данного предприятия, так и вне его. Цели, кажущиеся разработчикам системы KPI, точно сформулированными и выверенными, всегда являются не целями конкретных исполнителей, а вынужденными компромиссами между противоречащими друг другу интересами работников разных подразделений. Причём, эти компромиссы успевают устареть в период между их формулированием и вводом в эксплуатацию, не говоря уже о сроке до хотя бы первого фиксирования результатов их применения.

Управление работниками «По целям» требует постоянного внимания руководителей и своевременной корректировки текущих целей исполнителей. Ведь идти к ставшему ненужным результату ради проявления последовательности в поступках и соблюдения устаревших правил – дорогостоящая глупость. Тем более глупость — премирование за достигнутый неактуальный «успех».

Вред от применения систем KPI заключается ещё и в том, что подведение итогов их применения – непрозрачно для исполнителей и высокопоставленных руководителей предприятий. Отсутствие прозрачности предопределяет недоверие начальников и подчинённых друг другу. Кроме того, всегда субъективная самооценка исполнителя и ожидаемый им результат подведения итогов выше того, что выводят даже самые честные и беспристрастные приёмщики результатов. Из-за этого недовольство исполнителей, а то и конфликты – неизбежны, со всеми отрицательными последствиями для работников и предприятия в целом.

Не применяйте системы KPI, и не тратьте ресурсы на их разработку и внедрение!

***

Не смешивайте понятия «мотивация» и «стимулирование». Это – не синонимы. Стимулируйте людей, а не пытайтесь изменить имеющиеся у них или привнести им свои мотивы к тем или иным действиям. Мотивы других, даже самых близких вам, людей неподвластны вам, так как вы никогда не угадаете, что, как и когда влияет на их мотивацию к совершению чего-либо. Подробнее в статье «Мотивация работников. Бизнес-мифы, уносящие деньги».

 

Принципы эффективного денежного стимулирования

Главным условием эффективности денежного стимулирования, как положительного (премии), так и отрицательного (штрафы) является его прозрачность для работника. То, из чего складывается и, как рассчитывается заработная плата, работнику должно быть понятно. Он должен иметь возможность легко проверить правильность расчёта и его соответствие законодательству и взаимным обязательствам между ним и работодателем. Уверенность, что его не обманут, обещая премию за сверхрезультат, или неминуемо накажут за оговорённые нарушения им обязательств и/или правил предприятия, стимулирует работника достигать сверхрезультаты и соблюдать правила.

Слово «сверхрезультат» употреблено потому, что надлежащий труд, предусмотренный трудовым договором и/или другими соглашениями с работниками, не премируется, а оплачивается в соответствии с этими документами, фиксирующими договорённости работодателя и работника. Премируются только дополнительные полезные и/или выгодные для работодателя результаты, достигнутые при реализации целей, поставленных перед работником.

Штрафы за нарушения правил предприятия и/или отсутствие достижения надлежащих (по объёму, срокам и качеству) результатов должны быть известны работнику заранее и оговорены в соглашениях с ним. Они обязаны быть болезненными и неминуемыми, чтобы работник не пренебрегал надлежащим исполнением своих обязательств. Потери штрафуемого работника должны превышать выгоды, которые он может получить, нарушая взятые им обязательства. Только так вы снизите число нарушений и повысите вероятность достижения надлежащих результатов. Вы будете нести меньшие издержки на восполнение недоделанного работниками или на восстановление нанесённого ими ущерба, и реже налагать штрафы на подчинённых.

Исключить негативные явления полностью невозможно, так как, стараясь удовлетворить свои природные и социальные потребности, люди изобретательно будут находить пути нарушения правил, надеясь остаться безнаказанными. В частности, поэтому тюрьмы никогда не опустеют.

Пример реальной эффективной системы «кнутов» приведён в книге «Откровенно об управлении предприятием». (Ремарка: Применение этой системы дало и сверхэффект работодателю, для которого она была разработана. Он выразился в предотвращении превращения одного из ценнейших работников в алкоголика). Люди сильнее боятся что-то потерять, чем желают что-то получить дополнительно.

Имея точное представление о том, сколько будет ему выплачено в назначенный срок, работник не тратит энергию, время и эмоции на отвлечения от надлежащего исполнения обязанностей и/или на ослабление усилий, направленных на достижение сверхрезультата.

***

Эти принципы денежного стимулирования работников являются базовыми для применения методов управления, гарантирующих достижение требуемых результатов труда. Так даже в столь кратком параграфе статьи вы заметили упоминания методов управления работниками: «По соглашениям», «По правилам», «По целям» и «По отклонениям».

Пример использования соглашения о стимулировании труда, имеющего и творческую составляющую, описан в статье «Как повысить производительность труда творческих работников». Этот метод стимулирования, предусматривающий достижение общего результата для группы работников и условно мгновенную выплату обещанного премиального вознаграждения при надлежащем выполнении обязательств работниками, особо эффективен для продавцов. При этом продавцы должны исполнять и требования, изложенные в пособии «Технология бесконфликтного предотвращения возникновения и взыскания просроченной дебиторской задолженности» и в книге «Биороботизация работников».

(Большое число ссылок на другие мои публикации не должно вас смущать. Тема данной статьи важная и многогранная. Если всё включить в одну публикацию, то она по объёму превысит брошюру. Не поленитесь воспользоваться всеми ссылками!)

 

Инструментальное стимулирование работников

Выше уже отмечалось, что точное знание работником, сколько он получит в назначенный срок, оказывает определяющее влияние на его рабочее эмоциональное состояние и, следовательно, на производительность и качество труда.

Своевременная фиксация значимых событий

Очередные выплаты заработной платы обычно производятся один раз в месяц. Промежуточный (авансовый) платёж, как правило, имеет фиксированное значение. Знание работником величины авансового платежа важно, но ему гораздо важнее заблаговременно знать итоговый заработок за текущий месяц.

Длительность месяца достаточно велика. На его протяжении происходит множество событий, которые могут повлиять на величину заработка, даже если труд работника оплачивается «повременно» и/или ему назначен стабильный должностной оклад. Поэтому у работников автоматически возникают сомнения в точности прогнозирования ими ожидаемых сумм к получению.

Каждому работнику постоянно важно знать, как его оценивает непосредственный начальник. Ведь именно этот руководитель является главным клиентом работника, покупающим его знания, навыки, время и результаты труда.

Календарный месяц – длительный срок, на протяжении которого заметно проявляется пластичность человеческой памяти. Поэтому, если сразу же по совершению не зафиксировать сверхрезультат, достигнутый работником, и/или прегрешение, то через дни, а то и недели они с высокой вероятностью будут забыты, или их оценка претерпит существенные искажения.

Отсутствие быстрой положительной оценки сверхрезультата понизит желание сотрудника продолжать проявлять свои полезные предприятию трудовые качества. Наказание за забытое работником прегрешение чревато лишним конфликтом. Поэтому документируемая фиксация событий, влияющих на заработную плату работников, должна производиться немедленно.

Знание работника, что не забудут его вовремя вознаградить, или у него есть время для достижения сверхрезультатов, чтобы компенсировать потери от неминуемого штрафа, стимулирует его к поощряемому предприятием труду.

Кстати, иллюстрацией применения правила отложенного штрафа является его использование в хоккее. Так, если игрок нарушил правила, а шайбой владеет игрок другой команды, арбитр, зафиксировавший фол, немедленно поднимает вверх руку, а игра не останавливается, пока шайбой не завладеет кто-то из команды провинившегося, или пострадавшие не забьют гол. То есть штраф является неминуемым. Это — либо пропущенный гол в течение времени с поднятой рукой арбитра, либо игра в меньшинстве после удаления провинившегося. Реальные методы управления результативны везде и всегда, в работе и в игре.

«Тарификация» кнутов и пряников

Надлежащий труд работника, соответствующий его обязательствам перед работодателем, зафиксированным в трудовом договоре и/или в дополнительных соглашениях к нему, будем считать нулевой отметкой. Отклонения от надлежащего исполнения трудовых обязательств работника могут быть положительными (поощряемыми) и отрицательными (наказуемыми).

В зависимости от значимости отклонения для предприятия и степени трудового героизма или уровня халатности (последняя бывает и преступной) поощрения и наказания могут характеризоваться различными величинами премий и штрафов. Эти величины могут быть, как абсолютными, так и в виде коэффициентов (долей, процентов) отнесённых к известной работнику базе. Например, к окладу.

В таблице приведён пример набора коэффициентов к базовому окладу. Простые оценочные формулировки смысла коэффициентов применены, чтобы обеспечить универсальность для любого предприятия.

 

Оценка действий работника	Коэффициент
Достоин восхищения	2
Молодец	1,5
Сказал – сделал	1
Недоработал	0,5
Полный ноль	0
Мелкий вредитель	— 1
Крупный вредитель	— 2

 

Зная смысл оценочных формулировок и значения коэффициентов, работник мгновенно без лишних слов, бюрократических процедур и прочих задержек получит понятную ему информацию о фиксации события руководителем. Имея поведенческую и измеренную в деньгах оценку, подчинённый будет знать, что он не забыт и ничто не забыто.

Собственно об инструменте

Описанные в данной статье и в публикациях, на которые даны ссылки, природные и социальные основы поведения людей объясняют, как и когда деньги могут быть применены для стимулирования надлежащего труда подчинённых и при необходимости для достижениями ими сверхрезультатов.

Денежное стимулирование, обеспечивающее эффект нужный работодателю и/или начальнику, всегда основано на перечисленных здесь принципах. Это происходит и в тех случаях, когда применяющие их не задумываются о том, что их используют.

Зная эти принципы, вы можете применять их постоянно, неизменно получая необходимые вам управленческие результаты. Причиной того, что эти работающие методы управления, известные с незапамятных времён, редко где применяются системно и постоянно, является необходимость учитывать довольно много параметров, фактов и характеристик, связанных с работниками и с задачами, решаемыми ими.

До сих пор не было инструментов, позволяющих управленцам собирать, хранить, учитывать и автоматически вовремя использовать большие объёмы текущей информации, значительная часть которой имеет условно сиюминутное значение. Теперь, благодаря развитию информационных технологий, такой инструмент существует.

Описанная выше методология денежного стимулирования – одна из почти полутора сотен управленческих функций, реализованных в этом инструменте. Наверняка, вы обратили внимание на упомянутые выше методы управления, имеющие простые мгновенно понятные названия, но почти не упоминаемые в литературе по менеджменту. Эти методы тоже «стары, как мир». Они тоже всегда эффективно работают, но относительно редко применяются на практике по той же причине, что и работающее денежное стимулирование.

Подробнее об этом управленческом инструменте (программном продукте) вы можете прочитать, воспользовавшись этой ссылкой. Не поленитесь это сделать и принять инструмент на вооружение!

Имея под рукой такой инструмент, вы получите многократную отдачу на каждую копейку, вложенную в денежное стимулирование своих работников.

Стимулировать людей необходимо. В том числе, и дополнительными денежными выплатами и/или штрафами. Учитывайте то, что стабильный долгосрочно неизменный оклад превращается в восприятии работника в гарантированный почти безусловный доход. «Почти безусловный» потому, что ему всё же приходится производить достаточный минимум работ, чтобы его не уволили. А вам нужны производительные управляемые работники.

Успехов вам в выгодном эффективном стимулировании работников и в применении других методов управлениями ими!