Мотивация работников. Бизнес-мифы, уносящие деньги

Сразу отделим мух от котлет. Слова «мотивация» и «стимулирование» — не синонимы. При этом почти все, говорящие о мотивации, смешивают эти совершенно разные понятия в кучу.

Что определяет мотивы к действиям

Мотивы к тем или иным действиям (поступкам) людей всегда связаны с удовлетворением потребностей. Потребности делятся на три основных класса. Они перечислены в очерёдности по убыванию их побуждающей силы:

  1. Физиологические (биологические) потребности в пище, воздухе, воде, тепле и дефекации.
  2. Инстинктивные (тоже биологические) – самосохранение, продолжение рода и предъявление собственной доминантности.
  3. Социальные потребности, зависящие от личных уникальных наборов знаний, навыков, верований, заблуждений, а также культурных, моральных, этических и других приобретённых воззрений.

Потребности третьего класса тоже определены природными инстинктами в совокупности с социальными. Например, социально обусловленная потребность вырастить успешных детей основана на инстинктах продолжения рода и предъявления доминантности. Ведь все любят похвастаться успехами своих отпрысков.

Даже, казалось бы чисто разумный, мотив личностного роста – проявление инстинкта доминантности. Ведь личностный рост предполагает стремление достичь культурных, моральных, этических, профессиональных и других высот, поощряемых значимыми для данного индивида людьми. То есть желание показать им, что индивид «вырос» и поднялся над толпой в своих личностных характеристиках.

Мотивация к труду

Ещё со времён древнего Рима известен лозунг: «Хлеба и зрелищ».

Главный, обычно единственный, мотив к трудоустройству – регулярное получение денег, для реализации природных и социальных потребностей нанимающихся. Труд, а тем более наёмный, не является природной потребностью людей. До тех пор пока не началось бурное развитие массовых промышленных производств, то есть пока не было потребности в большом числе людей, умеющих читать, писать и считать. Пока не требовались «социальные выхлопные трубы» для канализации продуктов мыследеятельности в безопасное для власть имущих русло, подавляющее число людей занималось индивидуальным трудом в минимальном, достаточном для физического выживания, объёме.

Социальное развитие человечества и технологии создания и распространения информации расширили число социально обусловленных потребностей. Теперь нам (людям) нужны деньги не только для выживания, а и для возможности соревноваться в предъявлении доминантности, покупая «престижное». Но и при этом получение денег -мотиватор ограниченного действия. Получая количество денег, достаточное для реализации своих первостепенных потребностей, люди не стремятся больше трудиться, чтобы больше заработать. Биологически обусловленная потребность в экономии энергии сильнее социальной потребности купить ещё что-то. (Подробнее в статье «Почему они не хотят работать даже за большие деньги»).

Вторым, дополняющим, но не всегда имеющим место, мотивом трудоустройства является развлечение. Людям нужна обратная связь в виде признания результатов деятельности, иногда и труда, другими людьми. А то, как узнать, удалось или нет, предъявить собственную доминантность в чём-то. Обычно, проявляя ложную скромность, это называют потребностью в общении, в причастности к коллективу, к какому-то «звучному», хотя бы относительно широко, распиаренному делу, событию, предприятию и/или личности. Этот мотив усердно эксплуатируется не столько работодателями, сколько организаторами якобы деловых мероприятий. (Подробнее в статье «Популярные способы безнаказанной симуляции бурной деятельности»).

Особый вид «развлечений», мотивирующих трудоустройство

Для относительно небольшой части работников, среди которых львиная доля – мужчины, характерен особый вид мотива к трудоустройству. Назовём его «творческий». Этот мотив имеет место у людей, готовых довольствоваться приемлемым для них минимумом удовлетворения биологических и социальных потребностей, чтобы иметь возможность реализовать творческие профессиональные интересы.

Для них трудоустройство – инструмент, обеспечивающий условия (материальные, технические, организационные, информационные и другие) необходимые для решения задач высокой интеллектуальной и/или технической сложности. Задач, которые такие работники не могут решить самостоятельно за счёт своих финансовых и прочих ресурсов, особенно задач, ранее не решённых никем.

Этот мощный мотив, основанный на инстинкте доминантности, максимально использует потенциал разума индивида при условии удовлетворения относительно узкого набора важных для него базовых биологических и социальных потребностей. То есть если индивид, имеющий такой мотив, не отвлекается на дополнительные действия для подработки и/или выкраивания времени на удовлетворение базовых потребностей, его труд, направленный на решение захватившей его задачи производителен и высокоэффективен.

Недостатком таких работников является то, что их бессмысленно привлекать к выполнению других, нужных предприятию, работ. Они неминуемо будут: либо совершать элементарные ошибки, либо халтурить или даже саботировать эти работы. Ведь они будут отвлечены от захватывающего их развлечения.

Называем явления их именами

Нанимаемые вами люди, кроме желающих особого «развлечения», не имеют мотива работать. Не имеют! Поэтому демотивировать их к труду невозможно. Сказки о трудовой демотивации используются наёмными работниками в собственных интересах. Почему и как это делается описано в статье «Стили управления работниками. Бизнес-мифы уносящие деньги».

Все нанимаемые трудоустраиваются, чтобы получать деньги, которые используют для удовлетворения различных биологических и социально обусловленных мотивов и потребностей. Заключая трудовые договоры с ними, вы берёте на себя не только денежные обязательства перед работниками, а и дополнительно несёте «тяготы», предусмотренные действующим законодательством.

Подписав трудовой договор, сотрудники тоже принимают на себя обязательства, но какие? Прочитайте эти договоры! Что работники обязались делать? Работать? Там точно есть это обязательство? А как они обязались работать? Не описано? И что вы ожидаете получить в результате? Сказки о демотивации? Как получить не сказки, а труд прочитайте в статье «Управление работниками. Как их заставить надлежаще работать». Но вернёмся к мотивам.

Предоставляем возможности удовлетворения имеющихся мотивов

У каждого работника есть свой набор мотивов к тем или иным действиям. Не важно, что они не связаны с работой у вас. Все сотрудники хотят их удовлетворить и, следовательно, в дополнительной мотивации к этому не нуждаются. Мотивы уже есть, и их надо использовать.

Природные мотивы изменению не подвластны. У вас они – такие же, как у всех остальных людей. Социально обусловленные мотивы всегда зависят от множества влияний, в том числе от воспитания данного индивида. Наверно вы знаете, что перевоспитать взрослого человека невозможно, и вы не брали на себя такого обязательства.

Добавить кому-то хотя бы один мотив, обуславливающий надлежащий труд в интересах какого-то предприятия, то есть для удовлетворения не своих, а чужих потребностей ещё никому не удавалось. Даже самые преданные работодателю сотрудники непрерывно держат открытыми глаза и уши, чтобы не пропустить более заманчивого для них варианта трудоустройства. Они в любой момент готовы пренебречь вашими интересами и потребностями, чтобы полнее удовлетворить свои у другого работодателя.

Раз уж все люди хотят удовлетворить свои интересы и потребности, то все готовы использовать имеющиеся у них для этого возможности, в том числе и предоставляемые работодателями. Каждый человек предпочитает сохранить имеющееся приобретению отсутствующего у него. Поэтому работники должны ценить возможности, которые получают, работая у вас.

Наиболее ценная для работников, предоставляемая вами, возможность – регулярно получать деньги. Но деньги им не раздаются, а выплачивается заработная плата. Их надо сначала заработать, выполнив обязательства по трудовому договору. Выполнение обязательств не требует создания новых и/или усиления имеющихся мотивов у давшего их. Работник обязан! Значит, должен выполнить без дополнительных «ритуальных танцев» мотиваторов. Если не выполнил, то должен неминуемо потерять возможность, предоставленную вами. Предприятие же – не собес, и вы – не благотворитель, а наниматель.

Все предприятия предоставляют и/или могут предоставлять работникам и другие возможности, позволяющие им реализовывать их интересы и удовлетворять потребности.

Дополнительная мотивация. Мыши ёжиками не станут

Сказочники (теоретики менеджмента и других гуманитарных «наук»), повествуют, что какой-то неопределённый правильный подход к каждому отдельному работнику даст ему толчок, задуматься, изменить себя, обрести новый мотив и в соответствии с ним начать работать так, как надо вам. Если поверить в эту чушь, то так как каждый человек уникален не только внешне, а и по строению мозга, полученному воспитанию, набору знаний, навыков, культурных, моральных, этических ценностей, верований и накопленных заблуждений, личных социальных обстоятельств, вам придётся каждый раз находить уникальный правильный подход. Эта уникальность – непредсказуемо изменчива из-за изменений знаний, воззрений и обстоятельств данного индивида. Если вы займётесь этим трудом, то даже на одного сотрудника у вас не хватит ни времени, ни сил, не говоря уже об исполнении своих трудовых обязанностей.

Спрашивать работников об их социально обусловленных мотивах, интересах, потребностях бессмысленно потому что, во-первых, большинство людей не удосуживаются их чётко сформулировать даже для себя. Во-вторых, часть потребностей и интересов, кажущихся первостепенными в данный момент, сиюминутны и мимолётны. В-третьих, о многом вам никогда не расскажут или попытаются максимально облагородить, спрятав истинные мотивы поглубже. Например, политики заявляют, что пекутся о благе народа, а на самом деле рвутся к власти, чтобы насладиться проявлением своей доминантности и быть поближе к «кормушке». И наконец, что-то просто придумают (соврут), чтобы понравиться вам и предъявить свою доминантность.

Даже если в ответах работника будет только точно сформулированная правда, у вас не будет уверенности, что это именно так. Вы – не ясновидящий, так что не тратьте ресурсы на попытки найти правильный подход к человеку, чтобы за удовлетворение его мотивов, потребностей, интересов получить надлежащий труд. Это не окупится.

Биологические мотивы и потребности, в том числе и природная подоплёка их социально обусловленной части вам известны. Вот и пользуйтесь ими, чтобы, когда это выгодно для дела, помочь работникам чувствовать себя в безопасности, способными передать и/или сохранить свой геном в следующих поколениях и проявившими свою доминантность. Для этого будьте внимательны к тому, о чём проговариваются люди, что вам доносят работники, к их взаимоотношениям с коллегами, анализируйте полученную информацию и создавайте условия, в которых подчинённым придётся работать так, как надо вам, чтобы удовлетворить свои мотивы и потребности и реализовать собственные интересы.

Для этого не надо выставлять напоказ прагматизм и даже циничность такого подхода. Для надлежаще отрабатывающих сотрудников у вас всегда найдутся добрые слова. Берегите их самолюбие.

О создании условий для надлежащего труда вместо бессмысленных игр в мотивацию читайте ниже.

Стимулирование труда

Стимул – заострённая палка, применяемая для управления тягловым скотом. За тысячелетия название этого гуманного инструмента приобрело положительное звучание. Люди хотят, чтобы их деятельность стимулировали.

Если работникам за желаемое работодателем достижение обещать выплату большего количества денег, то стимулируют не деньги, а страх не справиться, приложив дополнительные усилия, и не получить обещанное. Увы, это именно так. Деньги – ограниченный по эффективности стимул. Большинство работников предпочитают не напрягаться, а не заработать побольше. Экономия энергии – одно из проявлений инстинкта самосохранения.

Вообще, люди работают, устроившись по найму, не потому что хотят это делать, а вследствие страха быть уволенными и потерять возможность получения денег. Хотя, конечно, некоторая доля людей увлекается работой, которая пусть и неосознанно, воспринимается в качестве разновидности развлечения.

Уголовный и Административный кодексы, предусматривающие наказания за определённые в них проступки, стимулируют соблюдение законов и правил, установленных государством. Именно стимулируют, и опять же страхом потерять имеющиеся у людей возможности: свободу, права и/или деньги. Таким образом, как и при управлении тягловым скотом, страх наказания (укола) предотвращает действия не устраивающие управляющего. Но эти кодексы запрещают не всё, что следовало бы запретить. Например, в них нет запретов хамства по отношению к представителям контрагентов предприятий, личностных конфликтов между коллегами и многих других распространённых поступков людей, наносящих ущерб их работодателям. Введите такие запреты, издав внутренние юридически значимые документы. Снабдите их системой «кнутов и пряников», и вы простимулируете выгодное для вас и работников поведение.

Стимулирование надлежащего труда и поведения работников упомянутыми и другими страхами не является аморальным, ведь соблюдение законодательства всех стран основано на страхе наказания за его нарушение. Не надо обманывать себя сказками о якобы присущей разумности и добросовестности биологическим всеядным, в том числе и плотоядным, существам, самоназвавшимся «человек разумный». Стимулирование страхами на протяжении всей истории человечества – повсеместно применяемый управленческий инструмент.

Правила вместо вредных страхов

Есть виды страхов, которые выгодно ослаблять, чтобы люди работали продуктивнее.

Люди дорожат своей репутацией, своим «добрым именем». Это обусловлено не столько моральными (разумными) ценностями, сколько страхом потерять возможность предъявлять свою доминантность. Публичное поощрение работника за нужное вам достижение не только нивелирует у него этот страх, а и заставляет других принимать усилия для поддержания своей репутации. Это – дешёвый и эффективный инструмент стимулирования надлежащего труда. Не пропускайте поводы для его применения.

Страх совершить ошибку и понести за это наказание, в том числе с потерей положительной репутации, может парализовать деятельность работников. Особенно часто это происходит, когда исполнитель вынужден совершать выбор как делать, что и когда. Аналогом таких ситуаций является выбор покупки между почти одинаковыми товарами. Вы, наверно, много раз отказывались что-то купить для себя, столкнувшись с большим набором предложений на одной магазинной полке. Ваш отказ всегда был связан со страхом ошибиться. Поэтому везде, где сможете, лишайте работников обязанности делать выбор. Люди, освобождённые от ответственности за потенциальную ошибку выбора, руководствующиеся подробным регламентом выполнения их обязанностей, будут делать то, что вам нужно, а не останавливаться, не зная как именно надо сделать.

Страх перед неизвестным мешает людям сосредоточиться на ожидаемых от них результатах работы. Большинство людей нуждается не только в стабильности своего трудового положения, а и в определённости будущего. Работники боятся непредсказуемости поступков начальников. Юридически значимо зафиксированные соглашения с работниками, регламенты, правила, письменные распоряжения и другие документы исключают многие опасения работников. Они не только обеспечивают подчинённым возможность апеллировать к подписанным вами документам, а и страхуют вас от ваших же ошибок. Конечно, всё предусмотреть невозможно, но в отличие от вашего управленческого произвола, форс-мажор не нанесёт ущерба вашей репутации. Да, и вам будет легко ткнуть работника носом в «бумажку», если он сделает что-то не так, как требуется.

Перестаньте верить в сказки теоретиков менеджмента и других гуманитарных наук, а также обманывать себя несбыточными надеждами на то, что люди удосужатся самостоятельно всё, что надо узнать, продумать, предусмотреть, что они обязаны знать очевидное для вас. Вам нужны определённые результаты труда подчинённых. Они нужны всегда и гарантированно, а не случайно. Обеспечение нужных вам результатов – ваша обязанность. А подчинённые – на то и подчинённые, чтобы исполнять, а не заниматься творчеством с непредсказуемым результатом, даже тогда, когда их труд называют творческим. Стимулируйте труд работников, создавая им условия, гарантировано приводящие к требуемому вами результату.

Эти знания и навыки помогут вам и в личной жизни. Ведь за исключением максимум нескольких человек никто не мотивирован и не заинтересован в реализации ваших интересов. Конечно, почти всегда найдутся желающие продать вам соответствующие или навязать якобы подходящие товары и/или услуги, но они будут решать свои задачи также, как работники продают работодателям свои время, знания, навыки, немножко труд и иногда личные связи, чтобы получить необходимую им оплату для решения их личных задач.

Социальный баул

Когда особо ретивые корыстные менеджеры входят в раж, количество раздаваемых нахаляву социальных благ в пакет уже не помещается, нужен баул.

Сказки о социальной ответственности бизнеса и о мотивационной силе, так называемого, социального пакета придуманы для вымогательства у предприятий незаработанных денег на потребление работниками.

Социальная роль предприятия исчерпывается созданием рабочих мест, позволяющих наёмным работникам зарабатывать деньги, уплатой налогов, соблюдением требований государственных нормативных актов, предусматривающих социальные обязанности предприятий. Предприятия – не собес, а инструмент для извлечения прибыли его владельцами. Поэтому не надо разбазаривать деньги на то, что её уменьшает.

То, что никакая суета владельцев и работников предприятий не влияет на мотивацию к труду, вы уже знаете. Разбазаривание денег на «социальный пакет» уменьшает прибыль не только из-за прямых затрат на него, а и потому, что халявными социальными благами пользуются не все работники. Эти «блага» нужны не всем. Их потребляют только ограниченные группы «дружащих» с уполномоченными их распределять, что провоцирует недовольство остальных работников с понижением итак не высоких производительности труда и лояльности к работодателю. Это обстоятельство является и потенциальным источником конфликтов между сотрудниками.

Если уж вы хотите оказать кому-то социальную помощь, то делайте это адресно, а не размазывайте ограниченные средства, в том числе и на тех, кто не хочет, но вынужден их потребить, например, на бессмысленный тренинг якобы личностного роста.

Гораздо выгоднее вложений, точнее, затрат на социальный пакет, включающих не только деньги, а и оплачиваемое «рабочее» время, применять внеплановые премии полезно отличившимся по собственной инициативе сотрудникам, причём делая это публично. Работники должны знать, что деньги можно только заработать, а не «отжать» у вас на халяву. Ведь получая «блага» социального баула, они не плюсуют их к своему доходу, а просто потребляют якобы положенное им. И благодарности (самого мимолётного чувства) за это не испытывают.

Не верьте сказкам о полезности социального пакета. Направьте сохранённые деньги на развитие бизнеса. Это и для работников хорошо.

Создание условий работы подчинённых, гарантирующих требуемые вами результаты их труда

Ваши подчинённые приходят на рабочие места за деньгами и/или «развлечься». Результаты труда интересуют их постольку, поскольку соответствуют нравящимся им «развлечениям» и возможности предъявить собственную доминантность.

Раз уж результаты их труда нужны вам, то есть у вас есть личный мотив их достижения, то в первую очередь вам надо стимулировать себя. Ведь вы – тоже человек со всеми теми же, что и у подчинённых биологическими ограничениями. Самостимуляцию необходимо увязать со стимулированием подчинённых. Это, в частности, обеспечивается необходимостью выполнять обязательства перед подчинёнными, взятыми на себя вами, а также правила установленные вами на предприятии.

Чтобы не приходилось слушать жалобные песни подчинённых о демотивации со стороны начальника, вы сами обязаны быть дисциплинированным исполнителем работ, относящихся к вашей компетенции. Поэтому создайте себе комфортный режим, позволяющий выполнять все ваши обязанности в нужное для управления работниками время.

Стимул – инструмент управления подчинёнными, а не их ублажения. Вот и управляйте, стимулируя, то есть, создавая условия, в которых работники гарантировано достигнут нужные вам результаты труда. Как это делается, рекомендую прочитать в:

Рекомендации по эффективному управлению работниками даны в них в необходимом и достаточном объёме без наукообразных благоглупостей.

Успехов вам в применении стимулов без затрат ресурсов на игры в мотивацию!

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *