Наглядная иллюстрация мотивации людей к труду

Публикаций о мотивации людей к труду миллионы. А работающих решений для её создания или хотя бы повышения нет. Лишь болтовня. Почему?

Мотивация к совершению чего-либо – это совокупность личных убеждений и ограничений человека. Неосознаваемые, укоренённые в подсознании мотивы не могут быть изменены внешними стимулами и безупречными логичными доводами. Человек, если захочет, с большим трудом, проявив силу воли, может изменить свою мотивацию. Чтобы он этого захотел, должно произойти что-то экстраординарное для него, или надо угадать, какое воздействие следует на него оказать.

 

Существует ли мотивация наёмных работников к труду?

Подавляющее число людей трудоустраивается только с одной целью ‒ регулярно получать деньги. Обратите внимание на беженцев в Европу из стран Африки и Ближнего Востока и прочувствуйте их мотивацию. Они, попав в Европу, не хотят оставаться на юге, несмотря на схожесть климата, а рвутся в Германию, Британию, Скандинавию. Туда, где можно не работать, получая большое пособие. А ведь это люди, которые хотя бы решились потрудиться переехать с насиженных мест и нашедшие деньги на переезд в Евросоюз.

Аналогичное проявление мотивации к труду видно в массовом стремлении попасть в штат распиаренных крупных корпораций. Эти предприятия отличаются относительно высокими выплатами работникам, наличием социального баула и… неприлично низкой рентабельностью, обусловленной распихиванием по карманам сотрудников, проеданием и расшвыриванием на ерунду большой доли выручки.

Остальная часть большинства трудоспособных людей, которая не смогла получить социальных пособий или устроиться на «тёплые места», мотивирована к труду не больше этих двух категорий. Заняв рабочие места, они отдают нанимателям свой самый ценный ресурс – время. Правда, таковым они время не считают, иначе использовали бы его по-другому. Поэтому же они его воруют у работодателей, отвлекаясь от работы.

Конечно, есть и доля работников, мотивированных к труду. О ней я писал в статье «Особенности управления самомотивированными работниками». Но здесь речь не о них. Хотя у думающей части этой категории рано или поздно возникает осознание, что они тратят годы не на себя, не на свою жизнь, а на достижение чужих целей и реализацию чужих интересов. Это понижает их мотивацию.

Знание причин отсутствия желаемой работодателями мотивации к труду позволяет принимать правильные управленческие решения. Это знание избавит вас от потери времени, сил и денег на бесплодные попытки достучаться до людей и тем более перевоспитать их. Их уже воспитали до вас. Из-за этого воспитания наёмным работникам присущи глубоко укоренённые страхи и заблуждения, подробно описанные мною в книгах «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Что надо знать о деньгах с детства». Эти страхи и заблуждения подчас способны парализовать трудоспособность людей.

Увы, внешняя мотивация невозможна, сколько бы об этом не писали и не говорили. В редких случаях люди могут услышать призывы, задуматься и захотеть изменить себя, но не все смогут с этим справиться. Подсознание будет мощно сопротивляться. Попробуйте исправить что-то в себе. Это получится, только если очень-очень захотите и настойчиво, усилием воли, будете себя ломать. Пробовали? Получилось? Было легко? Вот и не тратьте свои ресурсы на переделку других людей.

А чтобы люди работали производительней, необходимо создавать соответствующие условия, гарантирующие выполнение работы.

 

Создание условий для производительного труда

Везде люди живут по законам. Есть и неписаные правила и традиции, которые принято соблюдать. Их нарушение хотя и порицается, но не влечёт за собой тяжёлых наказаний. Так же и в рамках предприятий за нарушение неписаных правил наказать работника нельзя. Кроме того, трудовые коллективы создают свои правила, которые невыгодны работодателю и противоречат его порядку. Нарушение работниками правил, установленных трудящимися, достаточно серьёзно, а порой и жестоко ими наказывается.

Чтобы преодолеть эти недостатки, обязательна письменная формализация выгодных работодателю правил и запретов вредных поступков. В том числе необходимо формализовать последовательность, объёмы и сроки действий работников и в тех случаях, когда они не входят в технологию изготовления продукта или выполнения услуги. Как это делается, подробно описано в упомянутых книгах и в других моих статьях. Сборник статей можно скачать здесь на сайте.

Мне порой возражают, заявляя, что в результате формализации работники устроят забастовку по-итальянски и тем парализуют деятельность предприятия. Это возражение безосновательно уже потому, что описываемые последовательности действий работников составляются так, чтобы достижение необходимого результата было неминуемо. Да и что-то за последние десятилетия я не припомню и пары сообщений о попытках организовать такую забастовку. Зато сплошь и рядом от работников с «развязанными руками» слышно: «А я думал, что так будет лучше». Или: «А я не знал, что так надо, или так нельзя». Такие заявления становятся невозможными при надлежащем оформлении правил и инструкций для работников. Точнее, заявить такое работник может, но уже не безнаказанно. Значит, будет выполнять обязанности как следует.

Бывают и смешные возражения против формализации. Они звучат: «Мои работники не согласятся так работать и разбегутся». Практика показала, что такого никогда не было. Наоборот, прекращаются конфликты между работниками, так как смежники друг друга не подводят. И даже если кто-то решит уйти с вашего предприятия, то замена оказывается простой. Новичка легко ввести в круг выполняемых обязанностей. Он будет делать то, что утвердили вы, а не рассказали коллеги.

Не тратьте ресурсы на мотивацию. Создавайте условия для производительного труда.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *