«Несбыточная» мечта работодателя. Как её всё-таки сделать былью

Мечта о том, чтобы каждый работник знал всё, что нужно для надлежащего выполнения работы, думал, как наилучшим образом применить свои знания и навыки, понимал, каких знаний ему не хватает, инициативно находил и усваивал их – несбыточна. Люди в процессе воспитания и набора личного опыта редко обретают мотивацию к такому поведению.

(Для исключения недопонимания, обращаю ваше внимание, что вопреки массовому ошибочному применению слова «мотивация» оно относится исключительно к внутренней (личной) характеристике. Внешней мотивации не бывает. Внешнее воздействие является стимулированием).

Отсутствие мотивации к выполнению чего-либо не позволяет работникам делать многое из того, что предусмотрено их должностными инструкциями. Перечисление в инструкции того, что работник должен знать и делать, легко обходится и не исполняется. Самый распространённый способ отлынивания от декларативных обязанностей – перекладывание исполнения на начальника. Это реализуется простым приёмом, заключающимся в информировании руководителя о какой-то проблеме, требующей решения. Сообщив, особенно, сделав это письменно, работник занимает выжидательную позицию, используя сообщение в качестве оправдания бездействия. Ведь он сигнализировал, а начальник ничего не сделал. В результате работник оказывается формально прав, но начальнику от этого не легче.

Бессмысленно надеяться на разумность и сознательность даже хороших специалистов. Если они что-то не хотят делать, познавать, думать, не вынудив их к этому, начальник ничего не добьётся. Даже понимая необходимость этих действий, работник автоматически найдёт себе оправдания и/или замещающие дела, чтобы не делать то, на что у него нет мотива. Его личные страхи, лень, неуверенность в себе, физиологическая потребность сэкономить энергию пересилят понимание необходимости действий не вынужденных к исполнению.

Да, и не любое стимулирование помогает заставить делать необходимое даже в личных интересах заставляемого. Например…

 

Иллюстрация массовой идиосинкразии к учёбе

Ею служит публичное поведение соискателей вакансий и рекрутёров в социальных сетях и на on-line форумах. И те, и другие заинтересованы в конструктивном взаимодействии друг с другом. Обе стороны считают себя компетентными, профессиональными, здравомыслящими, поступающими правильно, участвуя в процессе найма/трудоустройства. Но желаемый ими результат взаимодействия получается крайне редко и, как правило, в результате усталости и/или лени «сильной стороны процесса» — рекрутёров, подсовывающих своим заказчикам подвернувшихся формально подходящих кандидатов.

Вместо того чтобы узнать, понять и научиться взаимодействовать с другой стороной и те, и другие бесконечно повторяют одни и те же ошибки. Вместо облегчения своего же труда они цепляются за недостатки друг друга и публично их бичуют, основываясь на своих заблуждениях, убеждениях, верованиях и мифическом здравомыслии. И только исчезающе малая доля из них делает «шаг в сторону», чтобы что-то новое узнать и решить свою задачу, сойдя с ухабистой тропинки на гладкую дорогу.

Если не боитесь нарваться на грубость, проведите эксперимент, предложив бесчисленным рекрутёрам и соискателям, бичующим друг друга, что-то необходимое им узнать, причём даже бесплатно, а тем более за символическую плату. Увы, грубость не заставит себя ждать. Даже от тех, кто уже давно на мели.

У них нет мотива, узнать, как решить задачу, несмотря на наличие мотива найти решение. Что же ждать от тех, кто трудоустроен и регулярно получает денежный доход? Но это уже другой вопрос.

***

Вы знаете, что перевоспитать кого-либо невозможно. Незначительную часть людей можно побудить задуматься о переосмыслении своих заблуждений, убеждений, верований. Но если это побуждение совершать в мягкой форме, оно не возымеет действия. Здесь уместны приёмы аналогичные работе хирурга, который часто вынужден сделать пациенту больно, чтобы его вылечить. Естественно, побуждение не должно бить по личности побуждаемого, так как кроме защитной реакции и агрессии такой подход ничего не вызовет. Думающий человек способен понять и «почувствовать боль» от присущего ему недостатка, когда его вскрываешь, даже не обращаясь напрямую.

Надежда на разумность и активность людей — утопична. Мышление — самый энергозатратный процесс. Мозг с удивительным мастерством легко обманывает своего обладателя, переключая его на пассивность. Чтобы кого-то убедить стать активным, сначала надо заставить его воспитать в себе силу воли преодолевать сопротивление собственного мозга. После этого надо убедить в полезности активности, то есть опять же заставить человека обрести личную мотивацию к совершению активных действий. А когда он начнёт действовать, надо нейтрализовать его окружение, стремящееся вернуть его в болото пассивности, и дать ему положительную обратную связь, подтверждающую, что он на правильном пути. Попытки убедить уговорами — бесперспективны. Ведь одним из сильнейших личных интересов людей является нахождение в энергосберегающем пассивном состоянии.

 

Урок эффективного менеджмента с детской площадки

Да-да. Мне повезло его наблюдать именно там.

Две подружки играли на детской площадке садоводства. Отец одной из них (председатель правления садоводства) организовал доставку песка на площадку и нанял несколько гастарбайтеров для его окучивания. Дав, указание работникам, он, шутя, поручил девочкам проследить за работой, и ушёл. Младшая из подружек по собственной инициативе достала простенький смартфон и начала съёмку процесса. Гастарбайтеры радостно позировали, но тут под запись семилетняя кроха строго сказала: «Вы лучше работайте! Я видео снимаю». Так быстро с надлежащим качеством машину песка, наверно, никто никогда не окучивал, как это сделали, попавшие на видео, гастарбайтеры.

Этот «детский» пример стимулирования труда иллюстрирует возможность преодоления отсутствия мотивации к нему. Ведь давно известно, что люди сильнее боятся потерять имеющееся, чем хотят приобрести отсутствующее у них.

 

Как реализовать рассматриваемую мечту

Во-первых, незачем тратить силы, деньги, время и эмоции на заведомо бесплодные попытки мотивировать работников. Во-вторых, надо заставить себя продумать и построить систему вынуждающего и поощряющего стимулирования ключевых для вас работников. Причём, во многих случаях стимулирование — не денежное.

Применённый термин «ключевой работник» не означает, что это – обязательно руководитель, от которого требуются инициатива, организаторские действия и т.д. Ключевыми для конкретного начальника часто являются исполнители даже с невысокой квалификацией. Рядовой работник, исполняющий поручения надлежащим образом, – тоже ценен. Только поручения ему надо давать так, чтобы не выполнить их, он не мог.

Инструментами стимулирования работников, заставляющими выполнять поручения, к которым у работников нет личной мотивации, являются:

  • Формализованные (письменно под подпись работника) подробные задания и/или инструкции, предусматривающие все аспекты поручения, включая сроки и при необходимости алгоритмы исполнения;
  • Регулярный своевременный контроль исполнения (например, если работнику поручено что-то изучить, то проведите экзамен в назначенное время);
  • Жёсткая позиция и пресекающие действия по отношению к работникам, пытающимся переложить исполнение и/или ответственность за него на коллег и/или на давшего поручение;
  • Прозрачная исчерпывающая система неотвратимых наказаний за ненадлежащее исполнение поручений, заранее доведённая до сведения работников;
  • «Сладкая» для работников понятная исправно исполняемая система поощрений в привязке к желательным для предприятия трудовым достижениям и/или ожидаемому поведению, превышающему плановое исполнение должностных обязанностей.

***

Повторюсь, «воспетая» теоретиками менеджмента система управления, опирающаяся на мифическую рациональность и всеобъемлющую разумность людей, приводит только к потерям денег, времени, сил и других ресурсов. Подавляющее большинство людей производительнее работают и комфортнее себя чувствуют, когда их трудовая деятельность заключена в жёсткие рамки предписанных правил и действий. Они не мотивированы думать, повышать свою квалификацию и делать многое другое полезное для них же.

Да, есть работники — знающие, думающие, рвущиеся «в бой», чтобы сделать и создать нужное, полезное, новое. Но прежде чем давать им право делать, удостоверьтесь, что в этом есть коммерческий смысл и, что сотрудники осознают величину ваших затрат на создаваемое ими. Сделать что-то любой ценой – обычно неверный выбор. Поэтому имеющуюся у части работников личную мотивацию к труду необходимо направлять в выгодное вам и им русло. Но это уже — тема другой статьи.

Как создавать инструменты стимулирования работников, заставляющие выполнять поручения, к которым у них нет личной мотивации (технологию управления), подробно описано в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

Успеха вам в реализации мечты об эффективном труде ваших работников!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *