Залогом эффективного управления работниками является понимание того, что, почему и зачем они хотят для себя. Чтобы люди сделали что-то нужное вам, это должно быть выгодно им. Причём выгода может быть как материальной, так и любой другой. Психологическим характеристикам наёмных работников, определяющим их мотивацию к труду, были посвящены мои статьи в трёх предыдущих номерах журнала «Станочный парк». Эффективность описываемых ниже приёмов обусловлена знанием и пониманием этих характеристик. Для этого не обязательно быть профессиональным психологом.

Чтобы предвосхитить возражения, которые могут возникнуть у наёмных работников по поводу содержания данной статьи, в дальнейшем прошу исходить из того, что работодатель добросовестно выполняет все свои обязательства перед работниками. Причём, не только как перед сторонами трудовых договоров, а и как людьми, имеющими общечеловеческие права и личные интересы.

 

Наём работников

Ключевых для меня работников я никогда не доверяю отбирать ни менеджеру по персоналу, ни тем более рекрутёрам. Даже при высочайшей квалификации и непогрешимой преданности менеджера по персоналу он будет руководствоваться своими соображениями, не совпадающими с вашими. Даже если вооружить его исчерпывающим списком вопросов, подлежащих заданию соискателям вакансий, то интерпретация ответов на них будет отличаться от вашей. Да и уточняющие вопросы он будет задавать, исходя из своего понимания, а не так как это сделали бы вы.

Конечно, такой подход увеличит затраты ваших времени и сил, но исключит риск отсева нужных вам людей. Да и наём «меньших зол» из предложенных менеджером по персоналу чреват большими потерями, в том числе и денег, чем ваши дополнительные трудозатраты на самостоятельный поиск и отбор.

При собеседовании с кандидатами на вакансии я задаю и вопросы, которые якобы не связаны с работой. Например, как соискатель проводит своё нерабочее время. Ответы на них наглядно раскрывают человека. Так можно не только выявить риски, а и дополнительные возможности повышения трудовой отдачи и удовлетворённости человека рабочим местом у вас. Подробнее об этом способе найма вы можете прочитать в статье «Эффективный способ найма адекватных работников«. Она есть и в сборнике моих статей «Секреты успеха», который можно скачать здесь на сайте. (Далее для краткости я буду называть его просто «сборник»).

Назначая встречи с кандидатами на вакансии, я намеренно называю им одно и то же время. Тем самым убиваю трёх зайцев. Первый – создание ощущения конкурентной борьбы за вакансию. Второй – демонстрация очереди соискателей своим работникам. Третий – не теряю время на ожидание тех, кто вдруг передумал придти и не предупредил об этом.

 

Продажи

Хотя люди сильнее всего обижаются на кого-то, когда ставятся под сомнение их интеллектуальные способности, образование или квалификация, большинство характеризуется сомнениями в собственных возможностях, то есть заниженной самооценкой. Эти сомнения быстро распространяются и на предприятие, в котором они работают, к его товарам и услугам. Не имея информации о внутренних проблемах конкурентов, люди считают, что у тех всё лучше. А уж если конкурент более известен, а тем более иностранный, то комплексы неполноценности возникают сами собой. Поэтому продавцы на подсознательном уровне испытывают дискомфорт. Они считают, что «втюхивают» посредственный товар за неадекватные деньги. Покупатели это чувствуют и используют в своих интересах. Эта же причина играет заметную роль и в торможении истребования просроченной дебиторской задолженности.

Чтобы снизить влияние этого явления, я информирую работников о проблемах конкурентов и их клиентов, а также о наших успехах и достижениях, о положительных откликах наших контрагентов. Здесь скромность неуместна.

Важным инструментом для продавцов является внутренний документ, который я называю учебным пособием «Как продавать товар Х». В нём должны быть подробно описаны:

• собственно товар и его преимущества;
• выгоды клиентов и гарантии им;
• методика поиска клиентов;
• алгоритмы продаж в зависимости от тех или иных условий;
• и другие необходимые на ваш взгляд вопросы.

Это пособие может быть и объёмным. Главное, чтобы оно не только информировало и раскрепощало продавцов, а и заставляло их гордиться вашим товаром. Эта эмоциональная составляющая обеспечивает искренность при презентации товара, что тоже очень хорошо чувствуют покупатели. Для придания эмоциональности тексту пособия не нужен литературный дар. Просто искренне и доказательно опишите свой товар и то, что вместе с ним приобретёт покупатель. Подробнее о написании пособия вы можете прочитать в одной из статей упомянутого выше сборника.

Работников, производящих ваши товары или услуги, вы, естественно, вооружаете необходимыми им оборудованием и инструментами. А вот от продавцов почему-то обычно ждут, что они сами что-то сделают для повышения их производительности труда. Некоторые делают, но работают ли они у вас? Даже если такие у вас есть, то вооружите их продающими инструментами. Им будет проще выполнять свою работу, а вам управлять ими.

 

Реклама

Реклама – это информация о товаре, которая его продаёт. Всё остальное, что ею ошибочно называют, ‒ это информационный или материальный мусор. Причём в основном мы видим и слышим не рекламу. А мусор, даже талантливо и красиво оформленный, остаётся мусором. Он-то нас и раздражает. К сожалению, большинство рекламодателей ничего не знают о рекламе, и, глядя на поделки таких же незнаек, плодят мусор и наивно ждут роста продаж. Увы, не дождутся, и потраченных денег никогда не вернут.

Вы, читатель, можете задать вопрос: «С чего это я в статье об управлении работниками завёл речь о рекламе?». А дело в том, что если вы выбрасываете деньги на производство мусора, то тем самым подаёте негодный сигнал своим сотрудникам. Они подсознательно чувствуют вашу слабость и непрофессионализм и, следовательно, позволяют себе то же самое. О том, какой должна быть ваша реклама, можно прочитать в том же сборнике статей, а лучше прочитайте две-три хорошие книги о настоящей (продающей) рекламе, благо они есть в свободном доступе.

 

Управление работниками

Вопреки мнению авторов многочисленных книжек и статей, посвящённых менеджменту, люди – нерациональные существа. Поэтому для эффективного управления работниками недостаточно повесить у них перед носом морковку и тыкать их сзади заострённой палкой (стимулом). И если подвергаемый таким воздействиям тягловый скот решает задачу по перемещению груза, чтобы насытиться и избежать боли, то обладающие сознанием и подсознанием люди часто действуют себе же во вред.

Безосновательная надежда на рациональность мышления и поведения людей неизменно вызывает управленческие проблемы. Как бы привлекательны не были гуманистические сказки о демократическом и патерналистском стилях управления, командном духе трудовых коллективов, вовлечённости в достижение мифических целей и выполнения миссии предприятия и прочей болтовни, всё это не позволит обеспечить эффективное управление работниками.

Каждый человек уникален и обладает своим набором качеств как полезных, так и вредных для решения задач работодателя. Поэтому очевидно, что для идеального управления требуется индивидуальный подход к каждому. Но это слишком сложно, трудоёмко, дорого и, следовательно, нецелесообразно. Значит, для управления коллективами людей надо применять методы, нивелирующие различия между отдельными индивидами, позволяющие преодолевать внутренние ограничения людей, их страхи и фобии, мешающие производительно трудиться.

При производстве любого продукта ни у работодателей, ни у работников не возникает не только возражений, а даже сомнений в том, что производственная технология должна быть тщательно описана и неукоснительно выполнена. Это для всех является само собой разумеющимся и необходимым. В то же время выполнение обязанностей работниками не ограничивается соблюдением только операций, описанных в производственной технологии. Люди должны совершать и ряд других действий. Есть и многое, что им совершать нельзя. Но почему-то формализацией этих дополнительных действий и запретов почти всегда пренебрегают.

А ведь не сложно создать технологические инструкции, в которых подробно описываются и «выходящие за рамки производственной технологии» действия работников. Причём описать их надо так, чтобы результат труда, необходимый работодателю, неминуемо достигался. То есть вместо надежды на сознательность и, может быть, имеющиеся знания людей об алгоритмах достижения нужного результата необходимо и достаточно создать и внедрить документы, которые «заставят» работников выполнить их обязанности.

От людей, которым лень потрудиться над созданием таких управленческих инструментов, я часто слышу отговорки типа: «Люди – не роботы» или «Забастовка по-итальянски вам обеспечена». Я не удивляюсь этим возражениям. Ведь кто хочет сделать ‒ ищет, как получить результат, а кто не хочет ‒ ищет объяснения, почему результат якобы недостижим.

Эти технологические инструкции должны быть приложением к обязательному документу, наличие которого предусмотрено законодательством, а именно к трудовому договору. Создав такое приложение к обычно формальной бумажке, защищающей только интересы работников, работодатель обеспечивает защиту и своих законных интересов.

Технологические инструкции должны включать в себя и алгоритмы контроля их выполнения, исключающие сговор работников с целью взаимного покрывательства тех или иных ненадлежащих действий, брака, недобросовестности и т.д. Это позволяет автоматически вовремя узнавать о возникновении проблем, а не когда они станут неразрешимыми. Эта система контроля направлена на обеспечение дружбы работников с работодателем, а не между собой против него.

Подробнее о технологических инструкциях и о том, как их разработать и внедрить, вы можете прочитать в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

 

Вознаграждение работников

Вы наверняка устали тратить деньги впустую на «морковки» и мероприятия якобы стимулирующие и мотивирующие работников к необходимому вам труду. Чего вы только не попробовали, а результаты, если и есть, то мизерные. А ведь эффективных методов всего три. Это:

1. быстрое публичное признание трудовых достижений работников;
2. дополнительное свободное для личных дел время в урочные часы;
3. Дополнительные деньги, только в ограниченных пределах (почему в ограниченных пределах, читайте в сборнике, упомянутом выше).

Так как с первыми двумя способами всё относительно просто, я на них останавливаться не буду. А ввиду узких рамок статьи упомяну лишь об одном из применяемых мною способов денежного стимулирования.

Я ставлю перед группами работников задачи с точно заданными требуемыми результатами и сроками выполнения. Эти результаты прозрачны для работников, и когда наступает срок, нет поводов для споров, достигнут результат или нет. Задачи сложные, требующие усердного труда, а результаты должны представляться работникам достижимыми. Ход выполнения работы и её промежуточные итоги контролируются с заданной периодичностью. Это даёт работникам положительную обратную связь, поддерживающую их настрой на выполнение работы.

Величина премии фиксируется до начала работ. Она обычно близка к трём окладам или среднемесячным заработкам для каждого участника группы. Работы с длительным (более полугода) сроком исполнения разбиваются на этапы с промежуточным вознаграждением. Если оговорённый результат достигается в заданный срок или ранее, то вознаграждение выплачивается немедленно. Если результат не достигается полностью или строго в заданный срок, то вознаграждение не выплачивается вовсе. То есть, никаких процентовок.

Всегда, получая обещанное вознаграждение, работники задают одинаковый вопрос: «Есть ли у меня для них новая сложная задача?».

 

***

Используйте описанные здесь управленческие приёмы. Их эффективность проверена на практике.