Нюансы, определяющие эффективность управления сотрудниками и подразделениями, находящимися на удалении

Перечислим самые распространённые факторы, обуславливающие возникновение дополнительных трудностей управления удалёнными от глаз начальника подчинёнными:

  1. Всем с детства знаком образ вооружённого плёткой надсмотрщика, стимулирующего безостановочный производительный труд работников на плантации. Также с детства всеми наработаны навыки отвлечения от предписанного труда в момент, когда «училка» отвернулась. Эти знания и навыки автоматически применяются всеми людьми. Нас к этому побуждает природная потребность в энергосбережении. Поэтому длительность времени, затрачиваемого на производительный труд без присмотра, заведомо меньше, чем в непосредственной близости от надсмотрщика начальника.
  2. В последние годы набирает массовость явление, называемое «гостинг». Раньше этот термин от английского слова «ghosting» (призрак) применяли к случаям внезапного одностороннего, без объяснений причин, «исчезновения» одной из сторон романтических отношений. Теперь его применяют и в случаях, когда работники, не проходя процедуры увольнения, перестают приходить на работу, не прогуливают, а прекращают трудовые отношения. Особенно легко гостинг совершается, когда являться в офис совсем не надо, или такие явки редки в соответствии с условиями трудового договора.
  3. Прокрастинация свойственна всем людям, в том числе и мне. Это – не психологическая проблема, а инстинктивная реакция, направленная на энергосбережение. Психологический дискомфорт из-за неё испытывают только те, кто в результате воспитания приобрёл социальный инстинкт стыда за слабость характера, не позволяющую заставлять самого себя делать всё «вовремя». Если к личным делам конкретного прокрастинатора можно ограничиться сочувствием, чтобы не лезть в его жизнь, то прокрастинация работников, увиливающих от исполнения служебных обязанностей,- дорогое удовольствие для предприятия.
  4. Неопределённость выполняется ли работа в данный момент и, если выполняется, то должным ли исполнителем. То есть исчезает уверенность не только в сроке, а и в ожидаемом качестве исполнения работы. Если вы не будете вовремя знать, что и как делают и что не выполняют ваши подчинённые, то будете не управлять ими, а лишь необоснованно надеяться, что нужные предприятию и вам результаты труда работников окажутся надлежащими.

Как часто ваши надежды оправдываются? Сколько времени, денег, эмоций и других ресурсов вы затратили на исправление того, что можно было предотвратить? Какова стоимость потерь, понесённых вами и предприятием из-за того, что исправить невозможно? Сколько вы теряете в связи с тем, что не можете оценить впустую растрачиваемые ресурсы? Готовы ли вы нести не вынужденные издержки и дальше? Надеюсь, что вы осознали необходимость для вас прозрачности труда подчинённых.

  1. Окружающая среда исполнителей во время выполнения работ. Так при работе одиночного стационарного исполнителя (не курьера, не доставщика чего-либо, не обходчика и т.п.) вне офиса или созданного работодателем обособленного рабочего места, а, например, дома или в самостоятельно выбранном работником «уголке мира», условия выполнения работ могут быть неподходящими с точки зрения требований работодателя. В частности, потребности домочадцев исполнителя с высокой степенью вероятности могут составить непреодолимую конкуренцию для его начальника.

Проиллюстрируем факторы

Для иллюстраций используем нумерацию факторов случайно принятую выше.

  1. Нетрудовые навыки. Наверняка, прочитав про надсмотрщика и отвернувшуюся училку, вы вспомнили множество фактов применения этих навыков вами. Причём, не только в детстве, а, может быть даже в последние дни. Поэтому не будем притягивать дополнительные подтверждения действия этого фактора.
  2. Гостинг. Самый показательный факт гостинга, совершённого по отношению ко мне, был со стороны эйчара, в обязанности которого входило и хранение трудовых книжек сотрудников. Он в какой-то момент исхитрился поставить печать предприятия под написанной им же записью об увольнении в своей трудовой книжке, и по-английски (не прощаясь) перестал выходить на работу. Его не остановило отсутствие приказа о его увольнении и неполучение расчёта по заработной плате. Этой денежной потерей он пренебрёг, так как уже в тот же день, когда не явился на работу, был зачислен в штат другого предприятия.

Наверняка, и вы сталкивались с необязательностью исполнителей работ лично для вас, бросивших недоделанную работу, удовлетворившихся полученным авансом и/или пренебрегших оплатой за начальные усилия, найдя более выгодный заказ или скрывшись от ответственности, осознав свою неспособность исполнить данную вами работу.

Так же как эйчар по отношению ко мне, так и ваши подрядчики совершали гостинг без предупреждения. А ведь у вас и у меня были планы использования результатов их труда, и они рушились. Полбеды, когда осознание совершённого гостинга приходило почти мгновенно. А если для этого требовался длительный период сохранявшейся надежды на возвращение «потеряшки» и недоумения?

  1. Прокрастинация. Самой старательно скрываемой «тайной» подавляющего большинства людей являются пробелы в знаниях. Они испытывают идиосинкразию к любому намёку об их приобретении. Это относится и к коллекционерам якобы квалификационных бумажек.

Пробелы в знаниях, отсутствие необходимых профессиональных навыков, отвращение к познанию – качества усиливающие исполнительскую прокрастинацию. Ведь, чтобы выполнить работу, требующую предварительного изучения чего-то, необходимо затратить гораздо больше энергии, чем знатокам и умельцам.

Не обманывайтесь наличием у какого-то индивида коллекции якобы квалификационных бумажек. «Якобы» потому, что в подавляющем большинстве этих бумажек написано, что их обладатель что-то послушал или успешно прошёл тест (сдал экзамен). А о присвоении квалификации в них нет ни слова. Вы знаете, что для сдачи экзамена можно напрячься и на краткий срок удержать в памяти правильные ответы на заранее известные вопросы. Вот коллекционеры и прикрывают ими отсутствие значительных трудовых достижений. Надо отметить, что это срабатывает в случаях, когда призванный проверять квалификацию другой прокрастинатор — неуч увиливает от обязанности потратить энергию на проверку.

Таким образом, исполнительская прокрастинация является не только способом энергосбережения, а и средством избегания труда, для выполнения которого отсутствуют необходимые знания и навыки и, следовательно, сокрытия недостаточной квалификации вне зависимости от исполнительской или руководящей должности работника.

  1. Непрозрачность. Так как, выполняя служебные обязанности, работники постоянно автоматически действуют в личных интересах, их методы работы и получаемые результаты часто противоречат интересам предприятия. Связанные с этим управленческие риски рассмотрим на примере удалённых подразделений.

Таких подразделений у предприятий могут быть десятки, сотни и даже тысячи. Это, например, сети автозаправочных станций (АЗС), объектов общепита, магазинов, аптек, офисов банков, агентств недвижимости, почтовых отделений и т. д. Чего только не творят руководители таких подразделений и их подчинённые, пользуясь дополнительной бесконтрольностью.

Естественной характеристикой подавляющего большинства работников удалённых подразделений предприятий является относительно низкая квалификация. Ведь львиная доля работников таких подразделений – исполнители рядового уровня, непосредственно контактирующие с конечными потребителями товаров/услуг сетевых предприятий. Необходимые таким исполнителям знания и навыки могут быть приобретены ими за считанные дни, а то и часы. Это обуславливает их незначительные трудозатраты для «входа» на должность, которыми они готовы пренебречь в любой момент. Это подтверждает рост гостинга. Да и работников, легко расстающихся с должностями рядовых исполнителей с официальным увольнением, становится всё больше.

Большинство руководителей таких подразделений не умеют удерживать людей и не имеют инструментов для их удержания и быстрой дешёвой замены. Затыкая постоянно образующиеся кадровые «дыры», такие руководители часто используют людей, соглашающихся на разовые подработки. Эти подрядчики обычно даже не проходят какого-либо инструктажа. Они не подписывают никаких документов и, следовательно, ни за что не несут никакой ответственности перед клиентами и работодателями.

Если вы, имея право проверять деятельность таких подразделений, внезапно в них прибудете, то сможете ли проверить состав находящихся там работников? А если сможете, то какие управленческие инструменты есть у вас, чтобы не допускать и пресечь выявленные нарушения? Что будет, если вместо вас с такой проверкой нагрянут представители государственных контролирующих органов? А если при этом среди разовых подрядчиков окажутся граждане других стран? Драконовские штрафы вам нужны? А отзыв лицензии на вид деятельности (если таковая необходима) вас не пугает?

На чём зиждется ваша надежда, что работники, находящиеся в удалённых подразделениях, в каждый момент рабочего времени заняты требуемым предприятию трудом?

  1. Потребности домочадцев. Так как преобладающая доля работающих дома «сидит за компьютером», конкуренцию за управление работником рассмотрим на их примере.

Факторы, позволяющие домочадцам вступить в конкуренцию с начальником за право управления работником:

  • Отсутствие у домочадцев знаний и понимания того, в чём заключаются рабочие обязанности вашего подчинённого и о сути его труда;
  • Естественные природные, личные социальные и сиюминутные потребности домочадцев, удовлетворение которых зависит от работника;
  • Результаты наблюдения домочадцами за выполнением работником трудовых обязанностей и выводы на их основе, автоматически трактуемые в своих интересах;
  • Естественное эгоистическое пренебрежение домочадцами интересами начальника и предприятия в целом в пользу собственных;
  • Инстинктивная потребность домочадцев предъявить свою доминантность наперекор служебным обязанностям работника;
  • Знание домочадцами личностных, включая профессиональные, слабостей и не идеального отношения работника к труду (работодателю);
  • Банальное недомыслие домочадцев, норовящих «на минуточку» оторвать работника от дел для выполнения какой-то сиюминутной «мелочи», удовлетворения внезапного каприза;
  • Праздность домочадцев и создаваемые ими развлекательные расхолаживающие соблазны;
  • Злой умысел домочадцев с целью намеренно помешать работе. Относительно редко, но бывает.

Зная трудовые качества людей, исчерпывающе подробно описанные в «Базовые сведения необходимые для эффективного управления людьми», непринятие мер, нивелирующих влияние перечисленных факторов, — рискованно для вашего предприятия. Ведь эти факторы способны, если не сразу, то постепенно снизить производительность и качество труда работника до неприемлемого уровня.

Поэтому, чтобы вам не проиграть в конкурентной борьбе с его домочадцами за влияние на работника, необходимо обеспечить прозрачность его труда и строгую формализацию выполнения обязанностей друг перед другом.

Понадеетесь на трудолюбие, обязательность, ответственность, честность работников без применения необходимых стимулов, обеспечивающих надлежащий труд, проиграете.

Что должно быть формализовано

С целью обеспечения надлежащих управляемости подчинённого, производительности и качества его труда, прозрачности его работы, сохранности генерируемой им информации, своевременности и комплектности создаваемого им продукта и всех других необходимых вам сведений, процессов и характеристик труда необходимо заключить соглашение с сотрудником, выполнение обязанностей которого предусматривается вне офиса предприятия. Это соглашение должно быть либо частью трудового договора, либо его неотъемлемым приложением. Оно должно предусматривать:

  • Режим труда работника, требуемый/удобный для предприятия;
  • Регламент обмена управляющей и отчётной информацией (документооборота);
  • Обязательство работника быть доступным для связи в период, предусмотренный режимом работы;
  • Исполнение требований технологической инструкции (Пример инструкции представлен в книге «Биороботизация работников»);
  • Содержание, вид, периодичность, время составления и передачи ежедневной и прочей отчётности о достигнутых результатах труда (выполненных работах);
  • Срок надлежащего реагирования на поступление управляющей информации (целей, задач, запросов, исходных данных и т.д.)
  • Запреты, стимулы к надлежащему труду и порядок поощрений за достигнутые выгодные предприятию результаты работы сверх надлежащих.
  • Другие важные для начальника/предприятия характеристики труда работника;

Без подробной понятной работнику прозрачной для обеих сторон формализации труда вы вместо ожидаемых результатов, в лучшем случае, получите: срыв сроков готовности продукта из-за недостаточной производительности, снижение качества, спектр отговорок, обиды и обвинения в некомпетентном управлении.

Программный инструмент для обеспечения эффективного управления удалёнными работниками и/или подразделениями описан под этой ссылкой.

Даже самые самомотивированные работники без формализации вашего взаимодействия не будут работать так, как они могут. У них не будет уверенности, что вы выполните свои обязательства надлежащим образом. Формализация нивелирует их сомнения и опасения. Это поможет им в борьбе с влиянием домочадцев.

Почему это именно так исчерпывающе описано в «Базовые сведения необходимые для эффективного управления людьми».

Успехов вам в эффективном управлении подчинёнными, работающими на удалении от вас!

 

 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.