Лёгкими управленческими задачами будем называть те, решения которых работники просят самостоятельно. То есть решения – ожидаемые, внедрение коих не вызовет сопротивления подчинённых. Под решениями понимаются новые для вашего предприятия эффективные алгоритмы исполнения обязанностей и взаимодействия работников для достижения целей предприятия.
Заглянем в корень проблемы
Естественно, раз задача не решается, то что-то этому мешает. Если работники просят решения, то, даже зная, что они хотят получить в результате, какие-то действия для перехода к желаемому результату они не производят. Причём, это присуще и случаям, когда со стороны руководства не только нет запрета на изменения, а есть согласие с такими переменами.
Чтобы придти из пункта «А» в пункт «Б» кроме желания перехода надо знать или уметь найти приемлемую дорогу. Именно отсутствие знания, как перейти, и вызывает бесконечное топтание на месте. Причём, получение недостающих знаний не является проблемой, желающих поделиться ими пруд пруди. К тому же, обычно якобы недостающие знания уже имеются у сотрудников, ведь предприятие работает. В нём стабильно действует множество бизнес-процессов, пусть и плохо организованных, но действуют. И то, что хочется из них исключить, известно. Но… Никто ничего не делает.
Даже руководители, хорошо выстроившие работу внутри своих подразделений, способные решить задачу, следующего иерархического уровня, кроме сетований ничего не предпринимают и при согласии с ними коллег их уровня.
В своей практике решения таких задач я выявил четыре причины управленческого бездействия:
- Отсутствие знаний или понимания, что они есть для осуществления нужных действий.
- Кто-то из авторитетных руководителей предприятия когда-то безответственно ляпнул, что задача не решается, так как противоречит действующему законодательству. Я уже много раз повторял: «Не верьте на слово юристам». Зачастую, элементарная проверка ляпнутого снимает мифическое ограничение.
- Страх совершить ошибку, обычно усугубляемый отсутствием личной мотивации к решению задачи. Поэтому нужные действия перекладываются на плечи вышестоящих руководителей, которые либо и без того загружены тем, что предпочитают делать сами, либо не могут преодолеть те же ограничения, что и подчинённые.
- Банальное увиливание от решения задачи, так как мозг работника (вне зависимости от его должностного положения) включает самозащиту от энергоёмкого мыслительного труда. При этом отговорки, якобы оправдывающие бездеятельность, находятся моментально и в неограниченном количестве. (Если вы восприняли эту причину скептически, понаблюдайте за собой, когда вам надо сосредоточиться на решении нетривиальной интеллектуальной задачи. Вы сразу начнёте фиксировать множество возникающих потребностей, например, что-то съесть или посмотреть, кому-то позвонить, за чем-то куда-то сходить и т.д. И только усилием воли, имея личную мотивацию к решению задачи, вы сможете заставить себя сосредоточиться и делать, что надо).
Для решения управленческих задач рассматриваемого типа все эти причины, кроме последней, легко преодолимы. Волевые усилия подчинённых и их личную мотивацию извне можно включить только выверенными управленческими технологиями.
Как решать «лёгкие» управленческие задачи
Решение должно быть формализованным. Его надо описать понятным для работников языком и ввести соответствующим приказом. Не поленитесь включить в описание пояснения, зачем вы вводите решение, и какие выгоды получат работники. Не экономьте на буквах. Так вы обеспечите правильное понимание вводимых изменений, лишив работников повода придумывать что-то и подозревать вас в злом бюрократическом умысле против них. И пишите на нормальном (разговорном) языке. Якобы придающий официальности краткий канцелярит убивает содержание объёмных документов, отбивая охоту читать с первых строк. А вам надо, чтобы содержащееся в документе исполняли, а не «пылить его на полке».
Во многих случаях решение могут сформулировать и надлежащим образом описать ваши же сотрудники. Для этого подчас достаточно обеспечить им минимальный ликбез и тщательно поставить задачу. Хотя, в этом случае может возникнуть психологическое сопротивление коллег. Оно заключается в ревности к описывающему решение, который воспринимается, как неуместно раздающий команды равным или более высоким по должностям управленцам. Да и самоцензура пишущего ослабит разрабатываемый документ. Поэтому лучше, если составлять его будет достаточно высокопоставленный руководитель или сторонний исполнитель.
Чтобы выяснить каких знаний или понимания чего, не хватает вашим сотрудникам для решения ими задачи, не надо спрашивать их «в лоб». Это — бесполезно, так как если бы они знали, чего им не хватает, то, может быть, уже пополнили свои знания. Поэтому проведите с ними «отвлечённую» беседу о проблеме, слушая внимательно, что они говорят. По их репликам вам станут видны их пробелы в знаниях, опасения и готовность взяться за решение задачи. Особое внимание обращайте на слова, которые они будут использовать в этом разговоре. Например, слово «подумаю» — не синоним слову «сделаю». То есть следите за точным пониманием вами значения применённых ими слов. Так слова: подумаю, посмотрю, попробую и им подобные откровенно говорят, что работники не сделают. Так они уходят от прямого признания некомпетентности и/или отказа от исполнения. Они же не обещают решить задачу.
По результатам такой беседы вы сможете принять решение о целесообразности ликбеза для сотрудников и поручения решения задачи им, или о привлечении компетентного стороннего исполнителя. Увы, не все технари, способные создать сложнейшие математические и технические алгоритмы, в состоянии качественно описать управленческие регламенты. Эти регламенты обычно должны учитывать многообразие нетехнических факторов, в числе которых могут быть одновременно: юридические, психологические, организационные, природные человеческие и многие другие. А у гуманитариев может не быть навыков создания сложных алгоритмов, учитывающих ещё и технические характеристики их исполнения.
Другим, более сложным, тестом для проверки способности ваших подчинённых самостоятельно решить задачу по переходу к новому эффективному алгоритму действий является поручение им тщательно сформулировать требующую решения управленческую задачу. При этом особое внимание должно быть уделено описанию желаемого результата.
Если какой-то работник справится с составлением качественной формулировки, то и задачу он сможет решить при вашей властной поддержке. Вам останется только оценить, выгодно ли предприятию отвлечь этого работника от исполнения текущих обязанностей в надежде на хорошее и быстрое решение им новой для него задачи.
Как создавать управленческие алгоритмы и инструменты, подробно описано в книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Ими можно воспользоваться для вооружения работников полезными вашему предприятию знаниями.
Успехов вам в решении не только «лёгких» управленческих задач.