Причина возникновения проблем в управлении предприятием

При прочтении этой статьи может показаться, что она написана о Вашем предприятии. Несмотря на большое число случайных совпадений, речь идёт о вымышленной фирме. Будем называть её «Имя лтд.». Она вобрала в себя черты реальных предприятий.

Что-то из того, что написано ниже, Вы, наверно, видите каждый день, приходя на работу и считая, что так и должно быть. Вы, наверно, даже не подозреваете о том, что на самом деле должно быть по-другому. Задумайтесь о том, сколько теряет предприятие и какую выгоду оно упускает.

Каждый занят своим делом

«Имя лтд.», как и все предприятия, имеет владельца, генерального директора, заместителей директора по разным вопросам, множество подразделений со своими начальниками. В общем, как у всех. Фирма существует давно. Её бурный стартовый рост позади. Основная часть трудового коллектива знает друг друга как облупленных, и умеет использовать слабости и недостатки коллег.

Все работают. Бухгалтерия собирает документы и составляет отчётность. Служба персонала ищет кандидатов на вакансии и осуществляет кадровый документооборот. Производство изготавливает продукцию или выполняет работы для клиентов. Отдел маркетинга выполняет свой план. Отдел снабжения покупает, что нужно и что прикажут. Другие отделы тоже выполняют свои прямые обязанности. Начальники всех уровней проводят совещания, изучают документы и с кем-то встречаются. Секретари оберегают своих боссов от посетителей и звонящих по телефону. Все работают. Может быть, они это делают не так интенсивно, как хотелось бы хозяину фирмы, но и не бездельничают.

Все находятся на рабочих местах в соответствии с трудовым распорядком. Все знают, что им надо в течение рабочего времени сделать, чтобы успешно отчитаться перед своим руководителем. Все искренне уверены в том, что добросовестно и полностью выполняют свои обязанности. Все уверены, что они заслуживают более высокой зарплаты, большего уважения и почёта.

На Вашем предприятии также? А ведь предыдущие два абзаца могут звучать по-другому. Например:

«Все работают. Бухгалтерия собирает сведения, обеспечивающие управленческий учёт и формирует отчёты. Служба персонала ищет работников, к квалификации которых предъявляются низкие требования, и ведёт кадровый учёт. Производство изготавливает товары и предоставляет услуги клиентам. Отдел маркетинга обеспечивает продажу товаров и услуг предприятия. Отдел снабжения обеспечивает производство и регулирует движение материалов и комплектующих изделий. Другие подразделения обеспечивают производство и (или) продажи и обслуживание клиентов. Руководители всех уровней руководят процессами и принимают соответствующие их рангу решения, направленные на удовлетворение интересов собственника предприятия. Секретари готовят документы и помогают своим боссам не упустить ничего важного для дела. И главное, отдел продаж, досконально владеющий информацией о производимых предприятием товарах и услугах, справедливо восхищающийся ими, продаёт их, продаёт и ещё раз продаёт.

В каждый момент рабочего времени каждый работник находится там, где его присутствие необходимо для достижения целей предприятия. Все знают, какую работу они должны выполнить в первую очередь. Они выполняют самые приоритетные на данный момент обязанности. Все чуть-чуть неудовлетворенны тем, что, на их взгляд, не всё сделали идеально. Но. Даже это «чуть-чуть» не мешает им испытывать удовлетворение от качественно выполненной работы и того, что их вклад в общий результат достойно оценён».

Вы ощутили разницу между этими парами абзацев. Может быть, вторая из них несколько идеализирована. Но предприятию «Имя лтд.» соответствует первая. На первый взгляд, в описании ситуации в этой фирме нет ничего негативного. В интересах этой статьи даже будем считать, что, несмотря на тяжёлый экономический кризис, у «Имя лтд.» растёт выручка, и она получает прибыль. Но в «Имя лтд.» нужны срочные управленческие воздействия. Целью этих воздействий является преодоление застоя.

 

Психологический комфорт

Причина возникновения застоя и его сущность заключены в человеческой психологии. Достигнув более или менее приемлемого для себя уровня психологического комфорта, человек всеми силами старается закрепить создавшееся положение, и оградить его от любых внешних воздействий. Психологически комфортные условия работы люди создают для себя в независимости от исполняемых ими обязанностей и на всех иерархических уровнях управления предприятием. Эти условия включают в себя следующие основные характеристики:

  • Приемлемая заработная плата. Она даже может быть совсем небольшой. Её приемлемость зависит от множества факторов. Среди них: рыночная величина, уровень самооценки работника, активность работника, соотношение других характеристик «комфортабельности» данного рабочего места и другие. Причём, маленькая заработная плата может быть удобной для получения каких-то других выгод или оправдания низкой производительности труда.
  • Чувства стабильности и безопасности. Эти чувства появляются у работников, имеющих свой объём работ, на выполнение которых никто из других сотрудников не претендует. Эти чувства тем сильнее, чем большая у работника уверенность в его незаменимости для предприятия. Для создания видимости собственной незаменимости обычно применяются меры, противоречащие интересам предприятия и его собственникам. Это не означает того, что сотрудник – вредитель, желающий нанести ущерб. Нет. Он просто «роет свой окоп», в котором будет охранять свою возможность выполнить пусть маленькую, но «уникальную», нужную для предприятия работу.
  • Чувство гордости за старые «подвиги». Старожилы предприятия, внёсшие хотя бы однажды какой-то заметный или своевременный вклад в развитие фирмы, всячески поддерживают легенды о своих достижениях. Эти легенды обрастают новыми подробностями, нацеленными на придание им всё большего исторического значения. Они воспринимают полученное когда-то давно признание в качестве индульгенции на всю оставшуюся трудовую жизнь. Большинство «старожилов» предприятия искренне уверены в том, что владелец фирмы должен им платить за старый «подвиг» не только много и пожизненно, но и больше всех «новичков», не заставших те «боевые» дни.
  • Признание коллегами в качестве своего. Это признание приобретается за счёт принятия неписаных правил, действующих в коллективе, и за счёт доказательства того, что действия работника не принесут неприятностей и неудобств. В частности, подразумевается, что поступки работника не повлекут за собой увеличения рабочей нагрузки и недовольства начальства по отношению к остальным. Признание в качестве своего сродни принятию в квазипрофсоюз для совместной защиты интересов группы работников от работодателя. Особо коммуникабельным новичкам, для того чтобы органично влиться в коллектив старожилов, достаточно всего несколько месяцев после завершения испытательного срока.
  • Наличие «громоотвода». «Громоотвод» – средство переноса ответственности на других сотрудников или другие подразделения, на которые привычно переносить все грехи. Это очень удобно для ухода от какой-либо ответственности. При этом никто не доводит отношения до конфликта. Это – своеобразный вид круговой поруки.
  • Отсутствие острых конфликтов с начальством и ближайшими коллегами. Комфорта в состоянии конфликта быть не может. Но даже острый конфликт с кем-то из коллег можно перетерпеть, если остальные составляющие, обеспечивающие комфорт и удерживающие работника от увольнения по собственному желанию, перевешивают.
  • Выработанная привычка. Привычка – мощный якорь, удерживающий работника не только от увольнения с данного предприятия, но и от какой-либо рабочей инициативы. Для того чтобы её сломать, необходим сильный хороший стимул. Особенно, если это – привычка делать только необходимый минимум работы. Привычка является главным препятствием для проведения на предприятиях каких-либо изменений.
  • Одобрение или отсутствие претензий со стороны непосредственного начальника. Для любого работника главным клиентом является его непосредственный начальник. Именно его работник стремится удовлетворить в первую очередь, а не клиента или владельца, или директора предприятия, Поэтому, чем ниже требования, предъявляемые к результатам работы со стороны непосредственного начальника, тем легче и, как правило, комфортнее работнику.
  • Другие составляющие психологического комфорта. Их много. Каждая из них для каждого конкретного работника может попасть в ряд основных или даже быть определяющей. К ним, в частности, можно отнести: гибкий график работы, отпуск «когда захочется», возможность купить товар предприятия дешевле, соседство офиса с домом, возможность что-нибудь урвать с предприятия в качестве «премии» и другие.

Как видно из приведённого перечня основных характеристик психологического комфорта работника, они не способствуют развитию предприятия. Они не ориентированы на удовлетворение клиентов. Они нацелены на минимизацию ущерба, ощущаемого работником из-за необходимости продавать предприятию своё время за «заработную» плату.

Вы, читатель, можете указать на то, что важными характеристиками психологического комфорта работника являются и условия для профессионального, карьерного и личностного роста. И это будет совершенно правильно. Только люди, для которых это важно, относительно редки. Они отличаются высоким уровнем самомотивации. Коллеги признают их в качестве своих крайне редко. Обычно такие люди не работают или ненадолго задерживаются в таких предприятиях как «Имя лтд.»

У каждого человека свой набор характеристик комфорта. Только у небольшой доли работников этот набор достаточно хорошо соответствует интересам предприятия и его владельца.

В «Имя лтд» владелец фирмы или назначенный им директор сами расслабились, когда почувствовали, что фирма обрела стабильность. Тем самым они потворствовали созданию комфортного микроклимата в трудовом коллективе. В результате при столкновении фирмы с какими-то серьёзными трудностями мобилизовать её на их преодоление очень сложно.

 

Следствия психологического комфорта

Комфортно устроившись в благоустроенном «окопе», работник добивается возможности не выполнять те работы, которые формально не входят в состав его обязанностей. Обеспечив себе объём работ, минимально необходимый для выживания на своём месте, работник вместо того, чтобы сделать что-то полезное для фирмы, отсиживает часть своего урочного времени. При этом некоторые из них даже проявляют свою озабоченность тем, что начальство не уделяет должного внимания решению ряда насущных задач. Робкие попытки начальства догрузить работника решением этих задач натыкаются на отказ окопавшегося работника.

Начальники, которые также не хотят «гнать волну», отступаются от окопавшихся старожилов. Но необходимость выполнения указаний от руководителей более высокого ранга требует рабочих рук. Это приводит к ползучему росту численности персонала, так как новички, решив срочную задачу и сделав её «развитие» своим куском работы, достаточно быстро окапываются, и ведут себя как все.

Наткнувшись на такое сопротивление, многие полезные для предприятия инициативы спускаются на тормозах. Число задушенных инициатив быстро достигает критического значения, после которого практически все следующие попытки что-то изменить обречены на неудачу.

Следующей стадией эволюции отношения работников к предприятию и к его владельцу становится «хозяйское» поведение трудового коллектива. Оно выражается в том, что озабоченные исключительно своими интересами работники неосознанно доводят предприятие до убыточного состояния. Спасая себя, начинают требовать от владельцев гарантий своей «занятости» и выплаты жалованья (заработной платой это уже назвать нельзя). Обращаются за защитой и помощью в государственные и профсоюзные органы.

Крайним примером такого поведения работников явилась акция рабочих одного из французских предприятий, проведённая в 2009 году. Они угрожали взорвать производственные помещения и оборудование в случае, если владельцы примут решение закрыть предприятие и уволить всех работников. Причём угрозы не были голословными. Предприятие было наглядно заминировано. Новости о более мирных, но не менее разорительных для предприятий действиях работников появляются ежедневно.

Как преобразовать психологический комфорт

Если пойти по пути бездумного разрушения психологического комфорта, сформированного трудовым коллективом по своему усмотрению, то это только усугубит проблемы предприятия. В этом случае более или менее активные работники уволятся, а остальные будут роптать, а некоторые даже вредить. Поэтому необходим направленный процесс замещения деструктивных характеристик комфорта на полезные для предприятия.

Это – процесс сложный, длительный и постепенный. Резкие изменения в управлении неизбежно вызовут мощное сопротивление работников. Не понимая своих же будущих выгод, работники будут защищать устоявшееся положение. Они приложат все усилия для дискредитации и сворачивания изменений. При этом ущерб предприятию может быть неприемлемо большим.

Поэтому наступление на психологический комфорт надо производить по отдельным направлениям. Каждый шаг должен преследовать цели создания условий для следующего этапа изменений.

Самое первое, что должен сделать собственник или руководитель предприятия прежде, чем начать преобразования, это понять их жизненную необходимость и мобилизовать свою волю на их проведение. Но изменения нельзя производить ради изменений. Необходима формулировка цели, которую Вы хотите достичь. Нарисуйте в своём воображении картину того, что должно получиться в результате! Изложите свою цель письменно для самого себя!

Сформулируйте идеологию развития бизнеса! Она должна быть направлена на постоянный динамичный рост. Не путайте идеологию с бесполезной выдумкой, называемой миссией фирмы. Идеологию развития должны знать и понимать Ваши сотрудники.

Вам необходимо в первую очередь сломать собственные привычки, переоценить своё отношение к руководящим работникам фирмы и некоторым старожилам. Психологический настрой руководителя, инициирующего преобразования, должен быть подобен настрою, имевшемуся в начале развития бизнеса.

Изменение качества и набора характеристик психологического комфорта работников возможно только по инициативе руководителя и только за счёт целеустремлённого неотступного движения к цели.

 

***

Второй шаг наступления на деструктивный психологический комфорт призван обеспечить безопасность работы предприятия. Он должен начаться с выявления «узких мест», каждое из которых характеризуется зависимостью от одного работника. Ваши преобразования не могут зависеть от лояльности любого из сотрудников. Поэтому Вы должны обеспечить возможность мгновенной безболезненной для деятельности фирмы замены любого работника.

Для этого надо не только подготовить дублёров, но и описать технологию работ, выполняемых в «узких местах». Такой подход даст Вам возможность при необходимости быстро и с минимальными затратами подготовить нового дублёра.

Эти мероприятия позволят Вам исключить такой фактор психологического комфорта работников, каковым является чувство незаменимости. Причём это не только повысит управляемость фирмой, но и обеспечит новый стимул для развития. Работники не столько потеряют уверенность в незаменимости, сколько получат мотивацию к собственному развитию и расширению собственной полезности для предприятия. Это же может привести и к поиску работниками новых функций, которые позволят предприятию увеличить свою прибыльность.

Поиск и закрепление работниками новых функций обычно связан с обеспечением собственного психологического комфорта. Поэтому постоянное слежение со стороны руководителей за тем, чтобы не возникала незаменимость работников, может дать возможность непрерывного самогенерирующегося развития бизнеса. Нужное бизнесу направление развития будет обеспечено за счёт контроля и управления со стороны руководителей.

 

***

Третий шаг – возбуждение руководителей подразделений. Эти люди – представители администрации, а не няньки, надсмотрщики или представители трудового коллектива в администрации. Они обязаны обеспечивать реализацию решений, принятых руководством предприятия. Их карьера должна зависеть от достижений, а не от отсутствия проколов. Люди могут ошибаться. Ошибки, если на них учатся, могут быть полезны, конечно, если они не вызваны глупостью или халатностью. Поэтому, управляя руководителями подразделений, необходимо нивелировать их страхи перед вероятными неудачами.

Руководителям подразделений требуется содействие не только сверху, но и снизу, со стороны их подчинённых. Но успехи подчинённых могут восприниматься руководителями негативно из-за возможной конкуренции за занимаемое кресло. Чтобы избежать возникновения этих страхов и, наоборот, стимулировать выращивание новых лидеров, надо исключить такую конкуренцию. Например, можно использовать способ, применённый в корпорации IBM. Он предусматривает запрет на назначение подчинённого на должность непосредственного начальника. В этом случае подчинённый может подняться на уровень начальника только другого подразделения. Причём карьерный рост начальника подразделения может быть поставлен в зависимость и от количества выращенных им успешных лидеров.

Руководители подразделений обязаны разделять идеологию руководства предприятия. Эта идеология должна основываться на работающих методах управления и маркетинга, а не на наукообразной трескотне, почерпнутой из учебников. Идеология должна активно и неукоснительно проводиться в жизнь. Здесь вполне уместна аналогия с политическими партиями, члены которых обязаны следовать принятой партийной идеологии. Оппортунизм и плюрализм должны пресекаться. Естественно, что до принятия руководством фирмы тех или иных управленческих решений, руководители подразделений должны иметь возможность, ничем не рискуя, высказывать своё мнение и свои предложения по решению стоящих задач. Но когда решение принято, даже если они с ним не согласны, руководители подразделений обязаны его выполнять. При этом у них не может быть права критиковать принятое решение перед подчинёнными.

Психологический комфорт руководителей подразделений должен достигаться не за счёт народной любви со стороны подчинённых, а за счёт мудрого руководства вышестоящих начальников и адекватной оценки достигнутых результатов. Причём главным критерием оценки эффективности работы руководителя должен быть достигнутый результат, обеспечивающий рост объёмов рентабельных продаж. Уместность этого критерия даже для начальников подразделений, оказывающих только косвенное влияние на объём продаж, обусловлена тем, что у подразделений, непосредственно связанных с продажами, должен быть надёжный и эффективный тыл. Он позволит продающим подразделениям не отвлекаться от своих прямых обязанностей на исправление или доделку работ, которые должны обеспечивать результативную работу продавцов.

 

***

Следующий шаг по превращению разрушительного психологического комфорта в конструктивный должен заключаться в ликвидации элементарной экономической безграмотности руководителей предприятия и всех его подразделений. Совсем не обязательно, чтобы все стали профессиональными экономистами. Но чем выше уровень должности руководителя, тем более глубокими знаниями хотя бы микроэкономике он обязан обладать.

Отсутствие экономических знаний приводит к тому, что приходится платить работникам за «рабочий» процесс, а не за результат. Руководители должны знать, как деятельность их подразделения влияет на себестоимость товаров и услуг, производимых предприятием. Они должны понимать экономическую подоплёку принимаемых ими технических и управленческих решений. Пока они не будут этого знать и понимать, предприятие будет нести потери там, где их не должно было быть.

К сожалению, наличие у работников дипломов экономических вузов и бизнес-школ не означает наличия необходимых знаний. Зачастую ошибочные знания, привитые обладателям таких дипломов, наносят предприятиям ещё больший ущерб, чем полное отсутствие экономического образования. Поэтому и таких руководителей надо проверить и при необходимости переобучить.

Необходимая база экономических знаний у начальников всех уровней управления фирмой не позволит им чувствовать себя комфортно в ситуациях, невыгодных для предприятия. Понимание того, что экономические потери, вызванные неверными решениями, будут очевидны для коллег из других подразделений, заставит исправлять их, не дожидаясь указаний сверху, и не позволит наплевательски относиться к ущербу, наносимому предприятию. Инстинкт самосохранения (на хорошей должности) будет заставлять их сначала думать и считать, а лишь потом действовать.

Руководители всех уровней предприятия обязаны понимать физическую сущность экономических терминов, а не оперировать определениями из учебников. Например, прибыль – это сумма денег, которую владелец фирмы может изъять из оборота без ущерба для деятельности предприятия. Результат, получаемый бухгалтерией при составлении баланса, является базой налогообложения, а не прибылью, хотя называется тем же термином.

Как видите, разница – принципиальная. И результат деятельности фирмы при понимании этой разницы будет качественно различаться.

 

***

Пятый шаг – борьба с созданием квазипрофсоюзов. Очень часто и с давних пор говорят и пишут о защите интересов наёмных работников перед работодателями. Крайне редко можно что-либо услышать о защите интересов работодателей перед работниками. А эта тема не менее актуальна. Завоевания социально ориентированного трудового законодательства многих стран привели к тому, что организованные группы работников, отстаивая свои корыстные интересы, могут безнаказанно наносить экономический ущерб предприятиям, на которых они работают, и клиентам этих фирм.

Забастовки, саботаж, шантаж, халтура, воровство, непрофессионализм и некомпетентность – гораздо более страшные орудия «пролетариата», чем булыжник. Поэтому организация системы управления, обеспечивающей не только невозможность создания квазипрофсоюзов, но и невыгодность для работников применения перечисленных средств борьбы с работодателем, является жизненно важной задачей.

Речь ни в коем случае не идёт о том, чтобы рядом с работниками находились надсмотрщики с плётками или о каких-то методах потогонной системы и нещадной эксплуатации. Взаимоотношения работодателя и работника должны находиться в рамках действующего законодательства. Но работники должны зарабатывать, а не получать деньги и нести адекватную финансовую ответственность в случаях, когда их действия или бездействие наносят ущерб предприятию.

Работникам должно быть выгодно качественно и высокопроизводительно выполнять свои трудовые обязанности. Это позволит работодателю получать большую прибыль от труда высокооплачиваемого работника, отдающего своих сил меньше, чем он может восстановить к своему следующему выходу на рабочее место. Методы такой организации труда описаны в книге Ф.У. Тейлора «Научный менеджмент».

 

***

Шаг шестой – оцифровка бизнеса. Все ключевые процессы, происходящие на предприятии, должны иметь количественное выражение. Это необходимо для своевременного реагирования на нежелательные изменения и адекватного управления бизнесом.

Необходимость обеспечивать те или иные показатели будет заставлять работников предпринимать соответствующие усилия, для того чтобы получить пряник, а не кнутом.

Оцифровка бизнеса позволит развить управленческий учёт, что повысит прозрачность фирмы для её владельцев и руководителей. Причём это должно относиться и к контролю над качеством персонала. Учёт квалификации, производительности труда, достижений работников и других характеристик персонала позволит создать условия для выгодного предприятию психологического комфорта работников. Кроме того, появится инструмент для эффективной селекции сотрудников.

Вместо затягивания новичков в число «продавцов времени» будет происходить вытеснение тех, кто мешает достигать установленных на предприятии показателей эффективности труда. Руководителям подразделений не надо будет ни с кем нянчиться.

Постепенно у сотрудников предприятия сформируются новые полезные для бизнеса привычки. В том числе и привычка к тому, что предприятие не застаивается, а всё время развивается и осуществляет всё новые и новые изменения.

 

***

У Вас будут ещё седьмой и множество следующих шагов к процветанию Вашего бизнеса. Но, господа владельцы и руководители предприятий, это может стать реальностью только тогда, когда вы сами будете вкалывать, думать и непрерывно учиться.

Не отпускайте деятельность Вашего предприятия на самотёк! Без стимулирующих воздействий сверху даже динамичные трудовые коллективы очень быстро превращаются в комфортное для бездельников болото. Свой бизнес должен развивать руководитель предприятия. За Вас этого никто делать не будет.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *