Пример распространения вопиющей управленческой дури

В связи с вирусной истерикой появилось много публикаций, посвящённых управлению удалёнными подчинёнными. Когда управленческая дурь исходит из под пера журналиста, инфобизнесмена или даже профессора менеджмента, не имеющих личного опыта управления, дурь в публикации можно предвидеть. Увидев её характерные проявления в первых же строках, публикацию можно закрыть без затрат времени на неё.

Есть и публикации управленцев, имеющих длительный опыт руководства, в том числе и удалённого.

Здесь будет рассмотрена статья во всемирно распиаренном издании известного российского бизнесмена, живущего в «Кремниевой долине». Бизнесмена давно управляющего из дома коллективами, находившимися в офисах. Этот нюанс – немаловажен для правильного понимания проблем управленца, оторванного от общения с подчинёнными. Управленца, решившего защитить подчинённых от дискомфорта, испытанного им на своей личной шкуре, природу которого он не понимает.

Сначала о хорошем

В рассматриваемой публикации есть несколько правильных, необходимых для эффективного управления заявлений. Процитирую их с удовольствием (цитаты выделены курсивом).

  1. «При этом WhatsApp также не может стать вашим корпоративным мессенджером. Это совершенно принципиально. Вы должны перейти не на WhatsApp, а… (названия рекламируемых сервисов убраны мною). WhatsApp не является корпоративным мессенджером, так как ваши системные администраторы не могут контролировать состав участников общественных каналов. Если кто-то из сотрудников уволится, то нет системного способа удалить (или не забыть удалить) его из группы, что приводит к серьезным дырам в безопасности. Есть много и других причин».

Да, дело в безопасности и в излишней перегрузке системного администратора.

  1. «Совет №6. Документируйте всё. При переходе на удалённую работу больше не существует такого понятия, как «неписаные правила». Всё должно быть задокументировано. Даже если это промежуточное решение. Каждая встреча должна иметь повестку и протокол решений. Это категорически важно для обеспечения передачи знаний. При удалённой работе, особенно в разных часовых зонах, люди работают асинхронно, и непрерывное документирование даже в объёме трех строк в…— это компенсация уменьшившегося объёма живых коммуникаций. Документирование и протоколирование встреч должно стать правилом, обязанностью и привычкой каждого сотрудника...

Все цели должны быть определены в письменном виде. Для каждой команды и каждого сотрудника. И результат достижения этих целей должен обсуждаться с сотрудниками не реже 2-4 раз в месяц, а иногда и несколько раз в неделю. Как никогда стали важны встречи в режиме 1-on-1 с записями и пометками о содержании этих встреч в одном и том же документе от встречи к встрече».

Прочитав этот совет распиаренного бизнесмена, мои постоянные читатели получили подтверждение того, к чему я призываю уже более десяти лет. Когда «припёрло»,  понимание необходимости формализации  всех взаимоотношений с подчинёнными пришло даже в пропитанную управленческой дурью Калифорнию.

  1. «Совет №7. Следите за бизнес-процессами в реальном времени. Когда люди более-менее адаптируются к новым условиям, руководителям компаний понадобится отслеживать и поддерживать эффективность бизнес-процессов. В этом могут помочь… (рекомендуемые бизнесменом названия решений удалены мною) или аналогичные. Эти интеллектуальные решения в реальном времени помогают анализировать, что происходит внутри организации: на каком этапе находится выполнение задачи, нет ли срыва сроков и иных нарушений».

Часто ли вы при общении с подчинёнными до вирусной истерики занимались этим? Нет? А зря.

***

К прискорбию, из девяти советов этого бизнесмена, каждый из которых наполнен рекомендациями собственных программных продуктов, больше ничего полезного почерпнуть не удалось.

Совет №5, начинается с правильных слов: «Минимизируйте количество цифровых сервисов, стандартизируйте их и используйте в полном объёме». Но даже в нём, посвящённом рекомендации «зоопарка» программных сервисов не только производимых компаниями бизнесмена, есть не имеющие отношения к управлению развлекательные поделки.

«Зоопарк» рекомендуемых сервисов у бизнесмена получился по двум причинам:

  • Первая заключается в том, что он стремился рекомендовать все свои продукты. В этом нет ничего предосудительного. Ведь каждый владелец предприятия обязан рекомендовать и продавать свои продукты/услуги. Это должны делать и все его работники, а не только продавцы.
  • Вторая более показательна. Предназначение ряда «сервисов» — паразитное. Они созданы разными производителями не для решения управленческих задач, особенно касающихся управления сотрудниками, находящимися на удалении. Они – дань всемирно навязанной управленческой дури.

Но бизнесмен не понимает, что производит и рекомендует применять паразитную дурь.

Есть и противоречие в пятом совете бизнесмена. Призывая минимизировать число цифровых сервисов, он рекомендует их десятки, разделённые по функциональности на девять «видов». Причём многие из рекомендуемых продуктов, имеют те же недостатки, что и отвергнутый бизнесменом в первом же совете WhatsApp.  Число, рекомендуемых бизнесменом, сервисов великовато для минимизации, когда есть решение, не упомянутое им, снижающее их число в разы. Так как в данной статье я не привожу названий сервисов, рекомендуемых бизнесменом, то воздержусь и от приведения названия решения, сметающего его рекомендацию.

В чём дурь, брат?

В силу личного набора знаний, опыта, социальных инстинктов и потребностей, заблуждений и верований бизнесмен, естественно, судит о потребностях управляемых им подчинённых. Я не даю оценки, плох или хорош этот набор. Он – его личный, уникальный, как у любого другого человека. Он — такой, какой сложился в силу его уникальных природных и социальных обстоятельств.  Его личный опыт работы на удалении, вперемежку с популярными навязанными и ему верованиями и заблуждениями, сквозит во всех остальных его советах. Рассмотрим их.

Обратите внимание, в приводимых ниже цитатах, и на излишнее (неуместное), применение неопределённых, расплывчатых для понимания читателями, англицизмов. Естественно, все рекомендации (по умолчанию) реализуются виртуально (он-лайн). Цитаты выделены курсивом.

«Совет №2. Встречайтесь через видеоконференции много раз в день

Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создает необходимый ритм работы удалённой команды. Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня.

Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15-20 минут каждый день в заранее определённое время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьёй, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина — важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, теплые чувства и командный дух.

Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам».

Эта рекомендация бизнесмена, видимо имеющего свой кабинет дома, наверно, убедившего своих домочадцев не входить в него в определённое время, необоснованно распространена на всех подчинённых.

Дом работника – не офис. Домочадцы – не подчинённые. Такая рекомендация, если и может быть реализована, то только единичными сотрудниками. Даже если удалённые работники имеют дома «углы» для организации рабочих мест, то в большинстве случаев им неудобно включать видеокамеру для обзора коллегами того, что находится у них за спинами. Не все захотят, а тем более смогут, произвести перестановки у себя дома, чтобы удовлетворить требование ежедневного участия в видеосвязи с коллегами.

Ещё большая глупость – обсуждение с коллегами котиков и прочий светский трёп. Следование этой рекомендации может оказать разрушительное дискредитирующее влияние на возможность работать из дома. Бизнесмен не учитывает естественные потребности и интересы домочадцев подчинённых. Они и их проявления подробно описаны в статье «Нюансы, определяющие эффективность управления сотрудниками и подразделениями, находящимися на удалении». Поэтому повторяться не буду. Отмечу только, что вероятность роста уровня гормонов счастья при следовании этой рекомендации исчезающе мала по сравнению с вероятностью роста уровня «гормонов несчастья».

Такую же «ценность» имеет и «Совет №3. Устраивайте виртуальные посиделки

Встречайтесь через видеоконференции вечером после работы в виртуальных клубах по интересам и неформальных посиделках и ужинах. Это работает! (Где? У кого? Как? Вопросы — мои). Это прикольно, весело и очень необычно! Можете играть в «Крокодила», настольные игры, «Мафию», «Контакт» и др. Это вызывает огромное количество положительных эмоций. В «__», например, создали специальную группу в корпоративной социальной сети… В ней сотрудники организуют разные активности: устраивают спортивные челленджи, совместный просмотр и обсуждение конференций ___, играют в настольные игры по ___, делятся советами, как не сойти с ума на удалёнке».

Ну, разве что, если у сотрудников нет семей, друзей, личных интеллектуальных интересов и созидательных хобби, то можно необычно поприкалываться, повеселиться, поиграть с такими же коллегами, в страхе перед сумасшествием на удалёнке коротающими время между рабочими часами.

 

Рассмотрим ещё один совет бизнесмена. «Совет №9. Выявите неформальных лидеров и сделайте их своими союзниками

Знаете ли вы, что 3% сотрудников вашей организации управляет мнением 84% всех остальных сотрудников? Такова статистика. Эти 3% сотрудников называются неформальные лидеры.

Эти люди и так в сильной степени управляли вашей организацией, но в период удаленной работы управление вашей организацией полностью перейдет к неформальным лидерам, хотите вы этого или нет.

А знаете ли вы, кто они — эти неформальные лидеры? Разделяют ли они ваши ценности? На вашей ли они стороне?

Большинство неуспешных трансформационных процессов в организациях проваливались по причине того, что высшее руководство полагалось на формальных лидеров в попытке провести глобальные изменения. Но формальные лидеры и неформальные лидеры — это разные группы людей, и они пересекаются лишь частично.

Современные аналитические инструменты ___, позволяют автоматически выявить таких неформальных лидеров, получать от них обратную связь в режиме реального времени и, как результат, наладить с ними эмоциональную и профессиональную связь.

Выявите своих неформальных лидеров. Организуйте с ними регулярные встречи один на один. Оказывайте им свое профессиональное уважение тем, что вы доносите им свои идеи лично, слушайте их и обязательно учитывайте их мнение, наделяйте их полномочиями, и качество управления и трансформационных процессов в вашей компании вырастет радикально».

Зная, что этот советующий бизнесмен живёт в США, наблюдая проявления управленческой деградации формальных, находящихся на виду, лидеров из этой страны, прочитав множество других публикаций американских авторов, легко поверить приводимой этим бизнесменом статистике перехвата управления.

Зная цели, методы, последствия применения перехваченной власти лидерами, предпочитающими оставаться в тени, рекомендация этого бизнесмена может быть расценена либо, как его наивная управленческая безграмотность, либо, как целенаправленная диверсия. Следование этому девятому совету – прямой путь к нанесению тяжёлого ущерба, а то и к развалу бизнеса.

Подробный наглядный пример действий со стороны перехватчиков власти и их последствий приведён в статье «Перехват управления подчинёнными. Руководите вы, или уже управляют вами?» В этой же статье даны и рекомендации, как предотвращать и/или устранять перехват власти «неформальными лидерами».

Чтобы изложенное не показалось вам голословным

Парой советов, данных бизнесменом, чтобы не раздувать эту статью, я решил пренебречь. Ну не обсуждать же применение продвигаемого им вовлечёметра для измерения вовлечённости сотрудников, пренебрегающих участием в измерениях.

Анализ рассмотренных советов показывает, чего не хватает советчику. Да, необходимо ему посочувствовать в том, что ему не хватает эмоционального, игрового, прикольного общения с подчинёнными, перед которыми можно похвастаться «своим котиком» и нерабочими развлечениями. Но он сам давно выбрал удалённый способ управления, так как издержки этого решения ему представляются ниже выгод отказа от потерь времени, сил, эмоций и других ресурсов на живое (офф-лайн) общение с подчинёнными.

Рассмотренные советы укладываются в канву управленческой дури, массово генерируемой в последние десятилетия, особенно в США. Первые катастрофические для экономики и человечества результаты применения этой дури явились поводом для возникновения ситуации, в которой советы по управлению удалёнными подчинёнными стали нужны миллионам управленцев.

Во избежание ошибочного подозрения в голословности я решил привести ссылку на пронизанные прямой рекламой советы известного бизнесмена.

Поэтому необходима и ссылка на описание упомянутого решения, не только исключающего сервисный «зоопарк».

А как и почему эффективно без разбазаривания ресурсов всех видов на ещё популярную дурь управлять подчинёнными вне зависимости от их удалённости от вас, вы можете узнать из книг «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Как и почему управлять подчинёнными и своим успехом».

Успехов вам в результативном управлении подчинёнными!

 

4 комментария


  1. Тактические задачи:

    Достаточно 1 встречи 30 мин в день для уточнения статуса задач и планов на день для 1 подразделения до 10 человек.

    Стратегические задачи:

    Встречи 2 раза в неделю. Длительность час-полтора.

    Обсуждение голосом без трансляции небритых лиц и ненанесенных макияжей.

    Запись звонков. Короткое текстовое резюме — по ключевым моментам.

    Дальше тот кому нужно созванивается в течение дня.

    Кто хочет настроить эффективную работу — подстраивает процессы под конкретные задачи и конкретный коллектив.

    Кто пытается впихнуть все что «кто-то посоветовал» — ну можно посочувствовать )

    Ответить

    1. Станислав! А разве можно обойтись без формализации, в том числе уточнения статуса задач? Короткое текстовое резюме по ключевым моментам — недостаточно.

      Ответить

      1. Нужен баланс.
        Между временем на постановку и контроль выполнения задачи и временем ее выполнения.

        Если на то чтобы поставить и проконтролировать требуется больше времени, чем на то чтобы сделать — зачем такие работники? )

        Ответить

        1. Станислав! Конечно, задача задаче — рознь. Но и условия задачек, которые можно щёлкать, как орешки, тоже обязаны быть написаны, а не только сказаны. Руководитель обязан руководить, а не надеяться, что его работники сами угадают, что нужно, и сделают, как нужно. Ведь если не угадают и/или сделают не так, то потребуется дополнительное время «с нуля». То есть вместо экономии времени будет непомерный перерасход (минимум в 2 раза). Работники трудоустраиваются выполнять работы, а не угадывать их цели, состав, качество и т.д.

          Ответить

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.