Прозрачность и эффективность управления подразделениями предприятий

Причина жизненной необходимости прозрачности управления

У каждого человека есть свой уникальный набор личных и рабочих потребностей и интересов. Часть из них не связана с потребностями и интересами предприятий, на которых они работают. Необходимость работать только мешает её реализации, так как отнимает время, энергию, эмоции и часть заработанных денег.

Рабочие потребности и интересы людей разделим на четыре части:

  1. Получение денежного дохода достаточного для удовлетворения природных инстинктов самосохранения и продолжения рода.
  2. Возможность предъявления доминантности коллегам и/или другим значимым для индивида людям. Это могут быть: профессионализм, звучность названия должности и/или работодателя, участие в чём-то значимом для работника и т.п.
  3. Иметь возможности (финансовые и/или служебные) для удовлетворения личных потребностей и интересов, превышающих «прожиточный минимум».
  4. И, наконец, четвёртая – делать что-то в интересах предприятия, чтобы сохранять рабочее место, как базу для удовлетворения всего комплекса своих потребностей и интересов.

Приведённые части личных потребностей и интересов можно раздробить на более мелкие группы. Это нагляднее убедит в отсутствии их связи и/или в их противоречии интересам и потребностям предприятий. При этом четвёртая часть всегда будет последней в очереди.

Природа не предусматривает работу биологических существ по найму. Это — вынужденная, социально обусловленная, обуза для подавляющего большинства людей. Она исполняется в объёме минимально достаточном, чтобы не быть уволенными. Случаи, кажущиеся опровержением этого утверждения, являются проявлениями второй и/или третьей частей потребностей и интересов.

Это естественное разделение потребностей и интересов людей свойственно всем наёмным работникам вне зависимости от занимаемых ими должностей. В этом топ-менеджеры не отличаются от рядовых разнорабочих. Предприятие – работодатель для любого работника – инструмент, позволяющий удовлетворять и/или надеяться на возможность удовлетворения личных потребностей и интересов.

Чтобы подчинённые работали на предприятие так, как обязались по трудовому договору, ими необходимо управлять, основываясь на прозрачности их труда. Что, зачем, как и почему в тот или иной момент рабочего времени делает работник должно быть видно, понятно и управляемо его непосредственным начальником и подконтрольно вышестоящим руководителям.

Если вы — наёмный управленец, имеющий в своём подчинении других управляющих, то и вам необходима прозрачность. Ведь кто владеет информацией, тот управляет миром (подчинёнными).

Прозрачность выполнения вами должностных обязанностей исключит ненужные опасения по отношению к вам со стороны вышестоящих начальников. Это обеспечит рост вероятности сохранения вами занимаемого рабочего места и/или упростит ваш карьерный рост.

Что и почему необходимо для прозрачности управления

Так как, выполняя служебные обязанности, работники постоянно автоматически действуют в личных интересах, их методы работы и получаемые результаты часто противоречат интересам предприятия.

Инстинктивная потребность в энергосбережении на процессе мышления даже в личных интересах вызывает множество отрицательных эффектов. Непродуманность последствий, недостаток базовой информации, отсутствие учёта слабостей и личных интересов подчинённых, отсутствие постоянной заботы о выгоде и интересах предприятия, неверное понимание поставленных вышестоящим начальником своих рабочих целей и задач – только малая часть причин управленческих и исполнительских ошибок и упущений.

Если вы не будете вовремя знать, что и как делают и что не выполняют ваши подчинённые, то будете не управлять ими, а лишь необоснованно надеяться, что нужные предприятию и вам результаты труда работников окажутся надлежащими.

Как часто ваши надежды оправдываются? Сколько времени, денег, эмоций и других ресурсов вы затратили на исправление того, что можно было предотвратить? Какова стоимость потерь, понесённых вами и предприятием из-за того, что исправить невозможно? Сколько вы теряете в связи с тем, что не можете оценить впустую растрачиваемые ресурсы? Готовы ли вы нести не вынужденные издержки и дальше? Надеюсь, что вы осознали необходимость для вас прозрачности труда подчинённых.

Как обеспечивается прозрачность

Хотя прозрачность деятельности подчинённых нужна управленцам всех уровней, всё же инстинкт самосохранения заставляет всех скрытничать. Люди боятся понести наказание за ошибки. Они не хотят, чтобы кто-то увидел преследование ими своих, даже не криминальных, целей. Им страшно быть обвинёнными в некомпетентности и недостатке профессионализма. Они хотят обеспечить, как минимум, сохранность за собой занимаемой должности. Их инстинкты, знания и опыт требуют создания информационного укрытия от любых глаз и ушей.

Увещеваниями эти потребности не преодолеть. Устные приказы выполняются не только в меру их понимания исполнителем, а и с учётом возможности исполнить их с максимальными выгодами для себя при минимальных личных издержках на выполнение. Не формализуете взаимодействие с подчинёнными письменно, не удивляйтесь полученным результатам их труда. Причём виновными в ненадлежащих результатах будете вы. Подчинённые либо соврут, либо прикинутся забывшими, либо на самом деле поймут не так, как следовало бы ваши слова, либо переложат ответственность на вас. Вы ничего не сможете этому противопоставить. Нет документа, значит, и вашего указания не было, или оно звучало иначе, чем вам представляется в момент требования доклада о выполнении.

Поэтому основополагающее условие обеспечения прозрачности – заключение соглашения с подчинёнными об обязательной письменной фиксации полученных и переданных распоряжений и докладов об их выполнении. Эта обязанность подчинённых должна быть включена в их трудовой договор или в дополнительное соглашение к нему.

Тема управления работниками по соглашениям обширна. Поэтому здесь ограничимся сказанным. Чтобы узнать об инструменте управления работниками по соглашениям, и как его внедрить, вам надо воспользоваться этой ссылкой.

Прозрачность за счёт управления подчинёнными по структуре предприятия/подразделения

Не только предприятие в целом, а и любое его подразделение, с численностью сотрудников в два и более человек, имеет свою структуру. В зависимости от текущих задач и обстоятельств эти структуры могут меняться почти мгновенно. Наглядный, многократно виденный вами, но обычно не осознаваемый, пример оперативного изменения структуры подразделения приведён в статье «Самая непростительная ошибка управленцев».

Одним из самых распространённых инструментов, позволяющих наёмным управленцам обеспечивать отсутствие прозрачности их работы, является нераспространение ими информации о том, кто из их подчинённых, когда, в какой роли и в какой мере занят в решении задач, стоящих перед подразделением. Недоступность  такой информации достигается ими отсутствием её фиксации.

Это приводит к тому, что у самих управленцев нет понимания, чем, когда, сколько времени заняты их подчинённые. Они сами становятся жертвами постоянного вранья со стороны сотрудников их подразделений. Из-за отсутствия возможности контролировать исполнителей на основе фиксированной информации, управленцы лишены возможности точно планировать работу, своевременно переключать сотрудников с одних задач на более срочные, с второстепенных на значимые. При этом подчинённые сами выбирают, чем заниматься, сами определяют продолжительность решения задачи, запросто имитируя занятность якобы сложным трудом, подставляя своих начальников.

Вместо надлежащего взаимодействия с коллегами из других подразделений и с вышестоящими руководителями, такие управленцы вынуждены изворачиваться, врать, испытывают постоянные нехватку рук, времени и стресс. А если и добиваются нужного результата при решении той или иной задачи, то с излишне дорогой ценой. В том числе, и за свой счёт, но в основном за счёт не вынужденных издержек предприятия.

 

***

Чтобы эффективно управлять структурой подразделения, необходимо знать функциональные качества своих подчинённых, иметь возможность сравнивать сущность и выполнение текущих задач подразделения, ставить перед исполнителями цели и иметь возможность контролировать движение к их достижению. Обладая точной информацией, нет никаких помех для оперативного перераспределения работы между исполнителями и для своевременного привлечения дополнительных рук из числа имеющихся.

Прозрачность такого управления для самого начальника подразделения – отличный способ объективного точного информирования своего руководителя, для получения дополнительных выгод и, при необходимости, ресурсов без вранья, нытья и манипуляций.

Такой подход к управлению требует наличия удобных инструментов. На бумажках он излишне трудоёмкий, неудобный и не надёжный. Хотя, японские корпорации в докомпьютерные времена не жалели на это тонны бумаги. Теперь такие инструменты есть.

Некоторые риски отсутствия прозрачности

В статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами», в частности, показано, как отсутствие прозрачности приводит к потере предприятиями толковых перспективных специалистов. Поэтому здесь повторяться не буду.

Даже на небольших предприятиях со считанными десятками работников, имеющих компактные офисы, защищённые от нахождения посторонних лиц пропускной системой, в которых генеральный директор лично знает каждого сотрудника, прозрачность, как правило, отсутствует. Ведь всё не запомнить, за всем по памяти не уследить. Тем более, в крупных предприятиях и в подразделениях удалённых от центрального офиса.

Управленческие риски удалённых подразделений

Таких подразделений у предприятий могут быть десятки, сотни и даже тысячи. Это, например, сети: автозаправочных станций (АЗС), объектов общепита, магазинов, аптек, офисов банков, агентств недвижимости, почтовых отделений и т.д. Чего только не творят руководители таких подразделений и их подчинённые, пользуясь дополнительной бесконтрольностью.

Естественной характеристикой подавляющего большинства работников удалённых подразделений предприятий является относительно низкая квалификация. Ведь львиная доля работников таких подразделений – исполнители рядового уровня, непосредственно контактирующие с конечными потребителями товаров/услуг сетевых предприятий. Необходимые таким исполнителям знания и навыки могут быть приобретены ими за считанные дни, а то и часы. Это обуславливает их незначительные трудозатраты для «входа» на должность, которыми они готовы пренебречь в любой момент.

В последние десятилетия в мире резко растёт число случаев «гостинга», заключающегося в самоувольнении работников, в одностороннем порядке прекращающих выходы на работу без официального увольнения. (Подробно в статье «Одно из массовых явлений во взаимоотношениях между соискателями вакансий и рекрутёрами (ghosting)»). Да и работников, легко расстающихся с должностями рядовых исполнителей с официальным увольнением, становится всё больше.

Большинство руководителей таких подразделений не умеют удерживать людей, и не имеют инструментов для их удержания и быстрой дешёвой замены. Затыкая постоянно образующиеся кадровые «дыры», такие руководители часто используют людей, соглашающихся на разовые подработки. Эти подрядчики обычно даже не проходят какого-либо инструктажа. Они не подписывают никаких документов и, следовательно, ни за что не несут никакой ответственности перед клиентами и работодателями.

Если вы, имея право проверять деятельность таких подразделений, внезапно в них прибудете, то сможете ли проверить состав находящихся там работников? А если сможете, то, какие управленческие инструменты есть у вас, чтобы не допускать и пресечь выявленные нарушения? Что будет, если вместо вас с такой проверкой нагрянут представители государственных контролирующих органов? А если при этом среди разовых подрядчиков окажутся граждане других стран? Драконовские штрафы вам нужны? А отзыв лицензии на вид деятельности (если таковая необходима) вас не пугает?

На чём зиждется ваша надежда на то, что работники, находящиеся в удалённых подразделениях в каждый момент рабочего времени заняты требуемым предприятию трудом?

Имеете ли вы актуальную на данный момент информацию об укомплектованности кадрами подразделений предприятия? Можете ли (при относительной близости подразделений друг к другу) производить временную переброску штатных исполнителей между подразделениями? Чем вы пользуетесь, осуществляя управление «по структуре?» Ничем? Личной памятью? Мифической интуицией? А зря!

Что вам необходимо преодолеть, чтобы эффективно управлять

Чтобы управление работниками было эффективным надо:

  • забыть сказки о том, что даже интеллектуалы бесконечно разумны и рациональны;
  • перестать надеяться, что любого можно научить чему угодно;
  • расстаться с верой в возможность изменить чьи-то мотивы к труду, а точнее перевоспитать взрослых людей (лишить их укоренённых социальных инстинктов, приобретённых ими в детстве под воздействием разных, как правило, малограмотных воспитателей со взглядами противоречащими вашим);
  • помнить, что мы (люди) – биологические существа с такими же инстинктами, как у насекомых, рептилий, пресмыкающихся и прочих представителей фауны;
  • осознавать, что невозможно отменить инстинктивную потребность работников в энергосбережении, от которых вы ждёте труда, направленного на удовлетворение не их личных целей, не их личных природных и социальных потребностей.

Преодолев, имеющиеся у вас заблуждения и верования в отношении людей. Осознав и учтя реальные человеческие качества, ваше отношение к подчинённым станет реалистичнее. Вы не будете питать неосуществимые надежды, а начнёте применять методы управления, отработанные практикой тысячелетий. Это позволит вам получать нужные результаты с минимальными издержками на преодоление неискоренимого природного стремления людей получить максимальную выгоду для себя при минимальных энергозатратах на удовлетворение потребностей не только работодателя, а даже и своих близких.

Чтобы предупредить высоковероятное возражение – мол, люди разумны, духовны и склонны к коллективизму. Отметим, что некоторые действия людей, кажущиеся самопожертвованием или альтруизмом, увы, — проявления присущих проявившим их индивидам социальных инстинктов и/или природного инстинкта предъявления доминантности.

Конечно, нельзя относиться к людям, как к хищным и неразумным животным. Нельзя пренебрегать культурными, этическими, гуманистическими правилами принятыми людьми. Ничто не даётся нам так дёшево и не ценится так дорого, как вежливость, но не все работники это знают.

Поэтому эффективно с выгодой для предприятия и членов трудового коллектива, соблюдающих его правила, управлять надо реальными людьми, а не мифическими существами придуманными теоретиками гуманитарных «наук».

Для этого теперь есть необходимые инструменты. А нужные вам знания можете почерпнуть из моих статей в свободном доступе, а также из книг и пособий.

Выбор за вами: познавать и пользоваться знаниями и инструментами управления, или быть управляемым подчинёнными. Хотя, нет. Выбора у вас нет. Грамотно управлять подчинёнными придётся, иначе они вас «съедят». Начните, с обеспечения прозрачности их труда!

Успехов вам в эффективном управлении подчинёнными!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *