Мне довелось руководить многомесячным проектом, заказчиком которого был российский филиал известной транснациональной корпорации. Конечно, я и мои сотрудники не были допущены к управленческим секретам клиента, но ряд отличий от работы в отечественных предприятиях бросался в глаза. Точность моих выводов и их проекция на другие зарубежные компании не гарантирована, но, тем не менее, результаты наблюдений наверняка будут вам полезны.

 

Кого нанимают на работу

 

Первое общение с работниками этого клиента разительно отличалось от опыта взаимодействия с представителями российских предприятий. Деловитость, строгая пунктуальность, подчёркнутая вежливость, отсутствие отвлечений от темы на «светские» разговоры. Всё это вселяло надежду на то, что работать предстоит с грамотной,  хорошо сформированной и  нацеленной на результат командой. Надежды частично оправдались. Некоторые организационные вопросы, которые при работе с российскими компаниями обычно решались долго и трудно, здесь не вызывали никаких затруднений.

Когда сотрудники клиента многократно продемонстрировали чётко согласованные действия, я метафорично определил их как биороботов в благожелательном, а не пренебрежительном смысле этого слова.

Длительное сотрудничество и решение не только организационных, но и профессиональных задач позволили составить представление и о других качествах работников клиента.

Хотя среди них было много молодых сотрудников, малограмотных с профессиональной точки зрения не было. Но уровень их квалификации по всем показателям, кроме владения иностранным языком, значительно уступал уровню работников нашего предприятия. Это не мешало им справляться со своими обязанностями так, как требовалось работодателю.

Индикатором уровня профессионализма работников любой, а не только этой компании может служить качество рекламы. В этой фирме почему-то называют рекламой весёлые и не очень картинки. Кроме того, несмотря на работу компании в России уже более 15 лет, русскоязычные тексты на её сайте нарушают все правила нашего великого и могучего. Понятно, что их написал иностранец, но любой  работающий у них россиянин, даже самый косноязычный, написал бы правильно тот же по смыслу текст. Иностранцы  этих ошибок не видят, а россияне молчат, не лезут не в своё дело. Уже только это свидетельствует о том, что громкие лозунги о лояльности к работодателю, о вовлечённости, о единой международной команде – ничто иное, как модное и обязательное пустословие.

Поэтому я считаю, что, несмотря на заманчивую для соискателей вакансий риторику, в такие компании нанимают более или менее грамотных работников, готовых работать в достаточно жёстко регламентированных рамках. Конечно, среди них могут оказаться и будущие «звёзды». Ведь когда работников десятки, а то и сотни тысяч, то вероятность попадания в их число профессиональных «звёзд» достаточна для подпитки высшего менеджмента.

Решения о найме любого кандидата принимаются не владельцами, а такими же наёмными работниками. Поэтому их критерии отбора кандидатов на работу обычно не имеют ничего общего с интересами акционеров.

 

Принципы управления работниками

Подробная регламентация действий работников этой компании проявлялась очень наглядно, в частности, в документировании итогов и решений каждого разговора между мной и сотрудниками клиента. Так, решив в ходе телефонного разговора «мелкий» текущий вопрос, я очень быстро получал письмо по электронной почте, содержащее формулировку решения, сопровождаемое просьбой подтвердить правильность формулировки. Копии таких писем направлялись широкому кругу сотрудников клиента, причём не только тем, кого решение касалось напрямую, а и тем, кому эта информация, на мой взгляд, была ни к чему. А так как сотрудники клиента принимали решения, общаясь не только со мной, то могу предположить переизбыток информации, получаемой ими друг от друга. Часто и я попадал в число получателей копий их внутренних писем, касавшихся нашего проекта. Такой порядок надёжно защищает клиента от ситуаций, в которых не выполнивший что-то сотрудник может заявить: «А я не знал».

 

Среди российских компаний я, по крайней мере, пока не встретил ни одной, в которой делегирование права подписания юридически и финансово значимых договоров было бы спущено до столь низкого управленческого уровня. В этой компании такое право предоставлено по существу руководителям отделов, хотя их должности называются довольно звучно. Но! Со стороны компании договор обязаны подписать минимум два руководителя этого уровня. То есть делегирование делегированием, а контроль никто не отменял.

В связи с этим примечателен и порядок согласования содержания договоров. Во время очных или телефонных обсуждений проекта договора со стороны этой компании принимало участие не менее трёх сотрудников хотя бы из двух подразделений. Это практически исключает возможность коррумпировать работника, наделённого правом подписи договора. Даже при относительно высоком должностном положении он лишён возможности продавить принятие положения договора, которое кажется невыгодным для предприятия хотя бы одному участнику переговоров со стороны компании. То есть компания идёт на значительное удорожание процесса согласования договора ради защиты от коррупции должностных лиц. Разработчики такого регламента наверно тоже говорят о лояльности работников, но не полагаются на неё.

В тоже время нельзя не отметить, что для маленьких по стоимости договоров процедура согласования упрощена до предела. От момента, в который меня попросили прислать проект первого нашего «договорчика» до полного оформления более чем десятистраничного документа, прошло чуть больше суток. Это демонстрирует, что в тех случаях, когда финансовый риск по меркам этой компании пренебрежимо мал, они практически не уделяют внимания защите своих интересов. В случае возникновения спора с контрагентом из-за «копеек», они не ввязываются в борьбу, так как считают, что время и усилия их сотрудников значительно дороже, чем сохранение или получение «мелких» денежных сумм. То есть приоритет отдан не справедливости, а меркантильному прагматизму.

 

Даже из приведённых незначительных примеров видно, что тщательная регламентация деятельности работников учитывает не только их профессиональные, а и личностные качества. Причём благие и эмоционально привлекательные популярные теоретические методы управления и мотивации работников пусть негласно, но жёстко сводятся на нет.

 

Отношение работников к предприятию

Заметных отличий в отношении работников к этой компании, по сравнению с отношением к работодателю в любой другой фирме я не выявил. Принадлежность к коллективу всемирно известной компании и относительно высокая заработная плата, конечно же, повышают самооценку работников и уровень их притязаний. Из тех, с кем мне довелось сотрудничать, никто не проявлял преданности интересам компании. То, что в ней сделано «по уму»,  вызывает заслуженное уважение и ценится работниками, но текучесть кадров мне показалась высокой. Причём уходили те, кого мои сотрудники выделяли как весьма толковых. И ушли они к прямым конкурентам.

Надлежащее выполнение обязанностей обеспечивается скорее жёсткими регламентами, чем мотивацией работников. Но в регламентах есть лазейки, которые используются работниками в личных меркантильных интересах. Так, регламентами запрещена сверхурочная работа по инициативе сотрудника. Чтобы поработать сверхурочно, необходимо обоснование и согласование с уполномоченным начальником. Ведь сверхурочные работы оплачиваются по двойной почасовой ставке.

«Лазейка» на самом деле является широко открытыми воротами. Сотрудники с удовольствием теряют рабочее время на всякого рода «совещаниях», а потом навёрстывают упущенное сверхурочно. Так, мне многократно приходилось участвовать в многочасовых телефонных конференциях, в которых со стороны клиента участвовало много сотрудников. Однажды 17 (!) человек. Каждый из них терпеливо ждал своей очереди, чтобы сказать свою малозначащую реплику, а рабочее время проходило. Таким образом, за сидение они получали оплату по обычной, отнюдь не маленькой ставке, а потом за работу сверхурочно по двойной. Такова лояльность работников к интересам работодателя.

 

Отдельные наблюдения

Регламенты регламентами, но «человеческий фактор» может нанести значительный ущерб и столь опытной в управлении людьми компании. Когда мы выполнили обещанное по дорогостоящему и самому важному для клиента комплексу работ, оказалось, что эксплуатировать его результаты должен самый эффективный продавец российского филиала компании. Эти обязанности не связаны с продажами, а выполнялись продавцом потому, что торговое время ограничено и меньше длительности рабочего дня. То есть они являлись догрузкой до полного рабочего дня и выполнялись «вручную». Мы же внедрили эффективный инструмент, к которому оставалось только привыкнуть. И вот  продавец, принимавший самое непосредственное участие в работах по внедрению и хорошо обученный использованию этого инструмента, сразу же после сдачи-приёмки наших работ отказался работать по-новому. Заставить его работодатель почему-то не смог, а все затраты на процесс подготовки, внедрения и обучения для клиента оказались потерянными впустую. Другого сотрудника, которого можно было бы обучить за приемлемый срок и за приемлемые деньги, у клиента не было.

 

В этой компании существовал дресс-код, и в этом она не уникальна. Но оказалось, что правила дресс-кода распространяются и на сотрудников подрядчиков клиента. Узнали мы об этом, когда мой сотрудник прибыл для выполнения работ в джинсах и в свитере. Мне было высказано возмущение таким вопиющим поведением, а моему сотруднику пришлось бежать в магазин, чтобы купить себе рубашку, так как наши предприятия находились в разных городах,  съездить домой для переодевания было невозможно.

Этот мелкий инцидент не стоил бы упоминания, если бы не повторился в виде фарса. Другой мой сотрудник, работавший в нашем филиале в том  городе и обычно ходивший на работу в костюме, не был предупреждён мною о требованиях дресс-кода. Он за что-то рассердился на работника клиента и в качестве демонстрации своего отношения к нему пришёл к клиенту в косухе с ремнём, густо покрытым заклёпками и с распущенными длинными волосами. (Так мы узнали, что в нерабочее время он – убеждённый металлист). Мне пришлось пережить бурю эмоций руководителя проекта со стороны заказчика. Но самое примечательное было то, что сам руководитель обычно ходил в офисе в расстёгнутой рубашке с торчавшим из под неё нижним бельём, а иностранец-руководитель филиала во время каждой из наших встреч был без пиджака и галстука в рубашках, которые не гладили с момента их пошива. Похоже, что позволено Юпитеру, то не позволено…

 

Выводы постороннего

Строгая документированная регламентация действий работников эффективно нивелирует недостаток их профессионализма и влияние многих отрицательных (с точки зрения исполнения трудовых обязанностей) личных качеств. Она же сводит на нет разрекламированные теоретические методы управления и мотивации работников. Как разработать эффективную технологию управления работниками читайте в /1 и 2/.

Недостатки регламентации в этой корпорации свидетельствуют  о том, что её разрабатывали свои же наёмные работники, незаинтересованные в отсутствии лазеек для злоупотреблений в личных интересах.

Крупная корпорация с десятками тысяч работников в десятках стран мира, с астрономическими оборотами, нередко несущая многомиллиардные (в долларах США) убытки и периодически выплачивающая тоже миллиардные штрафы за незаконные действия в разных странах, работает в основном на самообеспечение и получение высоких и сверхвысоких зарплат работниками. Акционерам иногда перепадают дивиденды, а курс акций изменяется в соответствии с общими колебаниями фондового рынка. Низкорентабельный знаменитый гигант управляется корпократией, а не акционерами со всеми вытекающими последствиями бесхозяйственности.

 

Литература:

1. Шерн Р.П. Откровенно об управлении предприятием. – СПб, 2011, 278 с.
2. Шерн Р.П. Биороботизация работников. – СПб, 2012, 204 с.