В последние десятилетия эту ошибку совершают почти все управленцы всех уровней от владельцев предприятий до бригадиров разнорабочих. Её совершают управленцы всех предприятий и организаций вне зависимости от организационно-правовой формы и отрасли. Если её не совершаете лично вы, то, скорее всего, все или почти все ваши коллеги-управленцы грешат ею.

Прежде чем раскрыть её суть, рассмотрим, наверняка, знакомый вам пример управленческой профессии, которая, можно сказать, была создана для публичной демонстрации эффективных методов управления работниками. Это позволит вам осознать ошибку и больше никогда её не повторять.

Предупреждаю. Букв в статье много, но это – необходимый и достаточный минимум. Если вы, читатель, хотите управлять подчинёнными эффективно для себя и работодателя, то осилите девять вордовских страничек. Если не справитесь с таким объёмом текста, не обижайтесь! Это будет своеобразным отрицательным тестом вашего управленческого потенциала.

«Демонстрационная» управленческая должность

То, что вы вряд ли задумывались о сугубо управленческом характере этой должности, связано с тем, что в её названии не употребляются слова: «директор», «начальник», «руководитель», «менеджер». Иногда к её названию добавляют слово «главный», но обычно, говоря о ней, «главный» для упрощения опускают. Конечно, многие люди отдают себе отчёт в том, что специалисты, занимающие эту должность, являются начальниками, но это понимание практически всегда отодвигается на задний план. Название этой должности, в первую очередь, ассоциируется с функцией учителя, призванной обучить подчинённых исполнителей выполнять свою работу лучше, чем мастера конкурирующие с ними.

Эта должность – тренер профессиональной команды в игровом виде спорта. Далее для упрощения тоже будем кратко называть эту должность – «тренер». Для конкретизации выберем наиболее наглядный в данном контексте игровой вид спорта – футбол. Причём, мужской, чтобы не отягощать рассмотрение дополнительными подробностями. Всё, сказанное ниже относится и к тренерам профессиональных команд в других игровых видах спорта с поправкой на действующие в них специфические правила игры.

Если вы посмотрите в толковых словарях и/или других публикациях определения слова «тренер» и перечень, выполняемых тренерами обязанностей, то увидите в них всё, что угодно, кроме понимания толкователями управленческой сути работы тренеров. Поэтому люди и не видят леса за деревьями, а вы сейчас его увидите.

Вы увидите, что тренер:

• по должности – такой же топ-менеджер, как в любом предприятии;
• знает он об этом или нет, выполняет все управленческие функции и применяет все, действительно работающие, методы управления;
• благодаря ограничениям, предусмотренным правилами игры, которые «написаны кровью», но не знатоками менеджмента, вынужден (к счастью) делать то, что не делают ошибающиеся, а чаще безграмотные управленцы на других должностях.

Управленческие функции и методы, применяемые футбольными тренерами

Информация об исполнителях

Чтобы эффективно управлять человеком, а тем более, коллективом людей, необходимо иметь информацию о них. Знаний имён, возраста, пола, места жительства, номера личного телефона, где учился и/или работал подчинённый раньше, занимаемой им должности, наличия тех или иных компетенций и навыков и другой общепринятой кадровой информации – недостаточно.

Тренеру футбольный команды необходимо знать о подопечных (подчинённых) игроках (исполнителях) ещё очень многое. Так, кроме квалификационных сведений о каждом игроке он должен знать их физические и физиологические характеристики: правша или левша, рост, вес, скорость бега, силу удара, сообразительность, перенесённые травмы, текущее общее физическое состояние и др. Ограничимся этим очевидным списком, ведь данная статья – не учебник для тренеров.

А что вы знаете о своих подчинённых? Всё? Знаете это наизусть, или информация где-то собрана и удобным образом систематизирована? Можете уточнить её мгновенно, где бы вы не находились?

Мне много раз приходилось сожалеть о том, что я не мог отправить в командировку к иногородним клиентам самых подходящих по компетенциям сотрудников из-за состояния их здоровья. А вы не боитесь взять грех на душу, поручая сотруднику что-то, что может вызвать у него летальный исход? Подумайте и выясните всё, что вам необходимо знать о подчинённых, чтобы управлять ими оптимально для себя и для них.

Тренер – топ-менеджер. Его поручения исполняют сотрудники «вспомогательных» служб (врачи, массажисты, специалисты по физической подготовке, селекционеры, ищущие игроков, отвечающих сформулированным им требованиям, и др.) У него есть помощник «заместитель». Тренер – тоже подвержен рискам, как все люди. Он тоже может быть уволен, а шоу должно продолжаться. Исчерпывающая информация о подчинённых должна быть не только у него.

Что произойдёт со значимой кадровой информацией, когда уволится подчинённый вам управленец? Как вы передадите её новому начальнику?

Управление работниками по функциям

В рассматриваемом случае игроки футбольной команды – работники, напрямую подчинённые тренеру. У них одинаковые должности, но в силу природных особенностей каждого из них они с разной степенью профессионализма выполняют разные функции, необходимые в игре (в соревновании с конкурентами). Среди них есть вратари, защитники, полузащитники, нападающие. Причём, опять-таки в силу природных особенностей полевые игроки действуют на правом или левом краях поля, или в основном вдоль центральной продольной оси. Относительно универсальные мастера встречаются редко, но и у них есть основные роли.

Так как в конкурирующей команде такое же разделение игроков по присущим им амплуа, то часть игроков в основном выполняет функции защиты своих ворот, часть обязана атаковать чужие, а третья группа помогать тем или другим в зависимости от игровой ситуации.

Управленческая задача тренера подобрать к каждому отдельному матчу (к решению каждой новой рабочей задачи) такой состав из имеющихся в его распоряжении подчинённых, чтобы вероятность победы была максимально высокой. Как бы не хотелось выиграть, нельзя выставить на матч одиннадцать нападающих. Необходимо позаботиться и о защите своих ворот со всех направлений. Поэтому тренер выбирает вратаря из вратарей, левого защитника из работников с этим амплуа, центрального нападающего из группы таких специалистов. При этом учитываются характеристики не только своих подчинённых, но и наиболее вероятных исполнителей игровых ролей в конкурирующей команде.

Зная характеристики исполнителей в команде-конкуренте, тренер определяет, какие навыки своих игроков следует дополнительно развить перед игрой, чтобы они могли эффективно выполнить свои обязанности во время матча. Собственно тренерская (обучающая) функция, в основном, заключается в этом. Причём, обычно для этого у него есть более мастеровитые, чем он сам, помощники, которых он озадачивает и контролирует. Всё остальное из описанного в данном параграфе – чисто управленческая работа.

Если в команде нет или недостаточно игроков, профессионально умеющих выполнять те или иные функции, то тренер обязан сформулировать требования к недостающему игроку. Это может сделать только тренер. Селекционер (рекрутёр) в этом его заменить не может.

Так как за результаты игр (решения рабочих задач) отвечает тренер, то и управленческие решения о стартовых составах к каждой игре принимает он.

А как вы, читатель, осуществляете управление своими подчинёнными по функциям?

Управление подчинёнными по структуре

В зависимости от конкретной турнирной (рабочей) задачи, подлежащей решению в данном матче, тренер обязан выбрать оптимальную структуру стартового состава. Так десять полевых игроков могут быть по-разному распределены по линиям их действий. Состав защитников/полузащитников/нападающих может варьироваться, например, по численности (соответственно) 4/2/4 или 4/3/3, или 5/4/1 и др. Линия полузащитников может быть разделена на две, тогда структура (расстановка игроков) будет, например, выглядеть так – 4/3/2/1.

Кроме того, у профессиональных футбольных команд высокого уровня есть дублирующие (молодёжные) составы. Игроков этих составов (других подразделений предприятия) можно при определённых условиях включать в основные.

В зависимости от развития ситуации в данной игре (начальная задача может поменяться на текущую, например, победный задел уже достигнут и его надо удержать) тренер может, произведя замены игроков, не только бросить в бой свежие силы, а и изменить структурное построение команды.

Таким образом, тренер перед каждой очередной задачей и по ходу её решения выбирает и при необходимости меняет структуру задействованных исполнителей.

А как вы управляете подчинёнными по структуре?

Управление по регламентам

В футболе, как и в любом другом виде человеческой деятельности, есть повторяющиеся, так называемые, стандартные ситуации. В таких случаях исполнители обязаны действовать строго определённым образом, чтобы всегда получать нужный результат.

Так в каждом матче, за редчайшими исключениями, производятся угловые удары, происходят нарушения правил поблизости от своих и/или чужих ворот, наказуемые штрафными ударами или пенальти. В этих случаях каждый игрок должен знать «свой маневр».

Задача тренера разработать для каждого игрока и донести до их сознания порядок действий в таких ситуациях. Причём, необходимо спрогнозировать и варианты развития событий в них. То есть дать набор указаний типа «Если так, то делай так-то».

Чисто тренерская (обучающая) функция при применении этого метода управления заключается в наработке автоматических навыков в ходе многократного повторения подобных ситуаций на тренировках. При этом тренер сам не производит удары по мячу, не занимает ту или иную позицию на поле, не встаёт в защитную стенку, не создаёт помех условному игроку конкурирующей команды. Он даёт указания, рекомендации и контролирует качество их исполнения.

К сожалению, у игроков во время матчей нет возможности освежить в памяти порядок действий, прочитав соответствующий регламент. А у ваших подчинённых, наверняка есть такая возможность. Кстати, у них есть разработанные вами регламенты, за ненадлежащее исполнение которых они должны нести наказание? Игроков тренеры наказывают за неправильные действия в стандартных ситуациях.

Управление по целям

Хотя, казалось бы, у каждой спортивной команды есть идеальная цель – выиграть все матчи во всех турнирах, но она – недостижима. Поэтому руководство клубов ставит перед тренерами амбициозные, но не максимальные цели, ведь конкуренты тоже нацелены на высшие (по их меркам) результаты.

Имея в прямом подчинении десятки игроков и вспомогательных сотрудников, тренер ставит цели перед каждым из них. У каждого из подчинённых тренера должен быть свой индивидуальный набор текущих целей. Например, игрокам надо наработать недостающие у них навыки (каждому свои), улучшить физическую форму и др. Селекционеры должны найти доступных к вербовке исполнителей, обладающих необходимыми команде качествами, и т.д. в зависимости от функциональных обязанностей подчинённых.

Цели, которые должны достичь исполнители со временем меняются. Так если кто-то из игроков приобрёл недостающие команде навыки, цели селекционеров могут быть изменены.

То есть тренер постоянно ставит цели перед подчинёнными, отслеживает их достижение, по необходимости корректирует и ставит очередные. Всё это для достижения главной цели, поставленной перед ним руководством клуба. Причём, тренер – тоже исполнитель по отношению к его непосредственному начальнику. Его текущие цели тоже могут меняться и, следовательно, должны пересматриваться цели, поставленные им.

Вы, читатель, уже прикинули, что число текущих целей, достижение которых находится под контролем тренера футбольной команды близко к сотне или даже превышает её. Поделиться этой работой тренер не может ни с кем, ведь цели, поставленные не им лично, не его цели. Их формулировки другими людьми не обеспечат ему достижение целей, установленных руководством клуба для него.

А как вы, управляетесь с постановкой и контролем достижения целей своими работниками? Все ли формулировки помните, можете ли контролировать и направлять подчинённых в процессе их достижения?

Управление подчинёнными по задачам

Готовясь к каждому очередному матчу, тренер ставит игрокам конкретные задачи. Кому и кого из игроков соперника плотно опекать, кому из коллег кого дополнительно подстраховывать и т.д. Задачи могут ставиться и во время матча, например, включить прессинг игроков соперника.

Одной постановки задач недостаточно. Необходим постоянный контроль их решения. При необходимости можно заменить исполнителя, отменить и/или переформулировать задачу, «наблюдая со стороны». Своевременная оценка хода решения текущих задач позволяет прогнозировать результат и качество их решения, обеспечивает возможность обоснованного планирования работы с командой, как в текущем матче, так и при подготовке к следующим.

Управление другими подчинёнными (не игроками) по задачам определяет подготовленность, оснащённость команды и другие условия для выполнения своей работы игроками.

Только зная, как решаются текущие задачи, тренер может адекватно оценивать приближение к достижению целей, поставленных перед ним руководством клуба.

А вы, читатель, точно знаете, что движетесь к целям, определённым вам вашим начальником, или надеетесь, что подчинённые сами вовремя и как надо сделают то, что задали им вы?

Управление по соглашениям

У клуба с тренером и с каждым игроком заключены индивидуальные срочные трудовые договоры (контракты). К ним могут быть добавлены и другие соглашения, определяющие важные нюансы взаимоотношения между тренером и клубом, тренером и каждым конкретным игроком. В них есть общие для всех и отдельные права и обязательства сторон, обуславливающие те или иные управленческие возможности и ограничения тренера.

Тренер обязан их знать, чтобы не нарушить обязательств клуба перед его подчинёнными и, чтобы иметь необходимые рычаги для воздействия на игроков и других сотрудников. Ведь все они – люди, имеющие собственные уникальные наборы природных и социальных интересов, трудовых и культурных качеств, в частности, имеющие инстинктивную потребность в энергосбережении.

В целях данной статьи, остановимся только на двух аспектах управления по соглашениям, чтобы не пытаться объять «необъятное».

1. Каждый контракт – срочный. Тренер обязан заблаговременно задолго до истечения сроков определять потребность клуба либо в переговорах о продлении срока сотрудничества с игроком, либо в поиске другого специалиста, который заместит выбывающего.

И о себе (своём контракте) и о клубе тоже надо позаботиться вовремя. Ведь и это – элемент управления подчиненными по соглашениям.

В случаях, когда клубу выгодно продать игрока другому, заинтересованному в нём клубу, именно тренер обязан сформулировать требования к кандидату на возникающую вакансию. Причём, в состав требований тренера должны входить не только квалификационные параметры, а и характеристики важные для управления работником.

2. Контракты предусматривают поощряющие и наказывающие стимулы. Тренер, обязан знать и применять их, чтобы, как минимум, обеспечить надлежащие труд и дисциплину игроков.

 

Кроме положений контрактов действуют правила: игры, конкретного турнира, континентальной и мировой футбольных ассоциаций, нормы трудового и общего законодательства данной страны, а также внутренние правила клуба. Тренер обязан их соблюдать и обеспечивать их исполнение своими подчинёнными. Правила являются инструментами управления работниками. Обязанность их соблюдения прописана в контрактах тренера и игроков.

Тем не менее, иногда полезны (для клуба) тактические нарушения правил. Часто их применяют для срыва потенциально опасных атак соперника. Подчас игроки намеренно совершают достаточно грубые нарушения для получения от арбитра предупреждения (предъявления жёлтой карточки), ради дисквалификации на очередной матч, чтобы к последующим, более важным играм, обнулить предшествовавшие предупреждения и быть менее скованным в единоборствах с представителями конкурентов. Эти тактические фолы – тоже объекты управления тренером.

***

Управление по соглашениям (и правилам), как и управление по задачам, целям и регламентам подразумевает точное формулирование информации, которая должна быть доведена до исполнителей. Это обеспечивает надлежащий труд работников (игроков), лишает их возможности применять популярные у работников отговорки, отнимает у них инструменты манипулирования начальниками, и защищает от произвола руководителей.

А как часто вы слышите от работников фразы: «Я не знал». «Вы этого не говорили». «А где написано, что я должен это делать?» «Я думал, что так можно».

Вы уверены, что дословно помните данные вами устные указания подчинённым? А они их помнят и всегда правильно понимают с первого раза? Нет? В том-то и дело.

Коротко упомянем ещё два метода управления работниками, применяемые тренером профессиональной футбольной команды.

Управление по отклонениям

Выше уже упоминалось об обязанности тренера применять поощряющие и карающие стимулы для обеспечения, как минимум, надлежащего труда подчинённых. Поощрения и наказания должны быть адекватными, когда надо щедрыми, а порой и весьма суровыми. Почти полная безнаказанность работников, якобы гарантированная трудовым законодательством многих стран, развращает их. Так в российском законодательстве есть жёсткие ограничения для понижения работника в должности, но в футболе нередки случаи «ссылки» высококвалифицированных игроков в дублирующие составы. Тренеры эффективно используют этот инструмент управления, не нарушая законодательства.

А вы применяете стимулы или надеетесь на разумность и рациональность трудящихся масс?

Управление, как подрядчиками

Вы, наверняка, знаете, что часто клубы берут игроков в аренду. При этом заключаются договоры с клубами арендодателями и дополнительные соглашения с арендуемыми игроками.

Подрядчиками для тренера являются и другие структурные подразделения клуба, призванные обеспечить условия для надлежащей работы игроков. Информация от тренера к ним и от них к тренеру тоже должна быть письменно формализована, ведь и у подрядчиков работают не идеальные Homo sapiens.

Подрядчиков можно привлекать и со стороны непосредственно для работы с «департаментом», возглавляемым топ-менеджером клуба, называемым тренером.

***

Для данной статьи достаточно букв об управленческих функциях тренеров. Если вы, читатель, управленец со стажем, то из личного опыта можете дополнить «набросанную картину» и представить, что ещё делает тренер, как начальник. Менеджмент во всех видах человеческой деятельности одинаков.

Некоторые причины массового совершения самой непростительной ошибки управленцев

Бросив первый беглый взгляд на управленческую сущность труда тренера профессиональной команды в игровом виде спорта, вы ещё только стали поворачивать глаза, чтобы взглянуть «в корень».

Для ускорения перемещения вашего взгляда процитирую определение из Википедии, успокоив скептиков по отношению к этому источнику, заверив их, что другие определения от приведённого почти ничем не отличаются. Итак: «Тренер (англ. trainer, от train — воспитывать, обучать, готовить) — специалист в определённом виде спорта, руководящий тренировкой спортсменов. Тренер осуществляет учебно-тренировочную работу, направленную на воспитание, обучение и совершенствование мастерства, развитие функциональных возможностей своих подопечных».

Почувствовали разницу между этим определением и содержанием части управленческих работ, выполняемых тренером, описанной в предыдущем параграфе? То-то и оно.

Одна из бед всех людей заключается в том, что мы можем увидеть только то, что знаем. Если мы чего-то не знаем, то этого для нас как бы не существует вообще. Так и люди написавшие варианты определения слова «тренер» были неспособны увидеть управленческую суть этой профессии. Эти определения автоматически повесили шторку, не позволяющую склонным к верхоглядству людям заглянуть чуть глубже, как сделано в этой статье.

Так со всеми определениями. Прочитали их, обманули себя предположением, что их авторы – профессионалы, и усвоили банальности или глупости, ориентируясь на них в дальнейшем здравомыслии.

Это справедливо не только для определений. Особенно злую шутку с легковерными читателями/слушателями играют наукообразно оформленные тексты, лекции, «экспертные мнения» и пр. В последние десятилетия бесчисленные цунами таких текстов по менеджменту и другим гуманитарным дисциплинам, запускаемых теми, кто никогда не руководил людьми и предприятиями, накатываются на управленцев всех специальностей беспрерывно.

В результате сформировано и укоренено в сознании подавляющего числа управленцев множество вредоносных, глупых и даже идиотских верований и заблуждений. Эти верования и заблуждения с жадностью заглатываются подчинёнными, в том числе и управленцами не самых высших уровней иерархии, и даже большой долей владельцев предприятий.

Управленческих изысков столь много, что начальники всех уровней физически не способны попробовать применить всё, да ещё и одновременно. Изыски не только наукообразно оформляются, а и популярно-восторженно преподносятся. Они исходят от многочисленных авторов, келейно возведённых в сан «гуру» и распиаренных бесчисленным числом адептов-пригурков.

Вот вы и наблюдаете безостановочную многоголосую трескотню, предполагая, что такое число людей, увенчанных регалиями, потрясающих дипломами и сертификатами о приобщении к управленческому таинству, не может ошибаться. И…

Суть самой непростительной ошибки управленцев

Читая о применяемых тренером методах управления работниками, вы, наверняка, обратили внимание на два аспекта:

1. В тексте нет несущихся даже из выключенного утюга популярных слов: мотивация, командообразование (хотя коллектив игроков и вспомогательного персонала называется командой), вовлечённость, делегирование полномочий, планирование карьеры, корпоративная культура, коучинг, эмоциональный интеллект, человеческий капитал и прочей слащавой трескотни с удовольствием используемой прожорливыми бездельниками, жаждущими потреблять всё и побольше, не тратя энергию на труд.

Конечно, в обязанности тренера входит и воодушевление игроков, поддержка их боевого психологического настроя и прочие виды межличностного общения, необходимые для эффективной совместной работы. Но это – вспомогательная, а не основная тренерская функция. Ведь игроки в мужских профессиональных футбольных клубах – весьма высокооплачиваемая категория работников. В книге «Что надо знать о деньгах с детства» приведён пример демонстрирующий, что игрок, даже не полностью сыгравший полуторачасовой матч, а то и просидевший его на скамейке запасных, может получить за это повременное вознаграждение в размере, превышающем годовой доход, декларируемый президентом одной из ведущих стран мира.

Так что, высокооплачиваемым работникам, мотивируемым инстинктивной потребностью предъявить миру свою доминантность, осознающим физическую тяжесть (энергозатратность) и повышенную травмоопасность своего труда, воодушевляющие беседы не очень-то и нужны. Они хорошо управляются стимулами, причём не только денежными.

2. Применение каждого метода управления персонально связано с каждым отдельным работником. Иначе и быть не может, ведь каждый отдельный субъект управления – человек. То есть тренер (начальник) постоянно обменивается информацией со своими подчинёнными. Здесь нет места посредникам. Нет места и другим специалистам, которые, как гласит управленческая трескотня, якобы предназначены для работы с персоналом. У начальников нет оснований и права ожидать и/или перекладывать на кого-то исполнение их неотъемлемых функций.

Без заявки со стороны начальника никто не вправе вмешиваться в планирование действий подчинённых. Никакие карьерные консультанты, коучи, массовики-затейники и им подобные не вправе побуждать работников совершать личные и/или инициировать общефирменные мероприятия, вносящие начальникам ограничения для полноценного использования работника в решении задач его подразделения.

Конечно, для эффективного руководства начальник обязан учитывать потребности и интересы подчинённых. Для их реализации должны быть предусмотрены условия и алгоритмы, прописываемые в трудовых договорах и/или в дополнительных соглашениях к ним. Согласование значимых в этом контексте условий – прерогатива начальника, который может обратиться за помощью к подрядчикам (юристам, своему руководителю и другим специалистам). Но начальник обязан проигнорировать, например, не согласованный с ним план обучения работника чему-то и/или его участие в корпоративных мероприятиях, не связанных с выполнением текущих рабочих задач.

Начальники всех уровней и рядовые работники приходят на рабочие места, чтобы выполнять свои обязательства, данные ими работодателю. В трудовых договорах с ними нет ни слова о необходимости лицемерить, проявляя вовлечённость, командный дух, эмоциональный интеллект и прочий артистизм. Первым делом – надлежащий труд, предусмотренный личными трудовыми договорами и правилами предприятия, а потехе – час.

***

Может быть, кто-то из читателей захочет возразить, заявив, что есть эйчары (HR англ.яз., human resources — человеческие ресурсы), которые якобы являются профессионалами в управлении и развитии персонала, в создании комфортных условий для общения внутри трудового коллектива. Прочитав эту статью, вы легко можете проверить эйчаров, понимают ли они суть управления работниками. Знают ли они методы управления. Увы, даже если у них есть дипломы, в которых есть слово менеджер, их этому никто не учил. Ведь их преподаватели сами этого не знают и даже не догадываются об этом. У них тоже «висят шторки», не позволяющие заглянуть «в корень» управленческой деятельности.

Даже если у эйчаров или других людей есть дипломы со словом «психолог», это не означает, что они лучше вас разбираются в людях. Им же «повесили плотные шторы», скрывающие природные (анатомические и физиологические) характеристики людей. Они уверены, что из футболиста профессионала, если хорошо постараться, можно сделать скрипача виртуоза. Не верьте подобным сказкам! Невозможно кого угодно научить чему угодно. Вы же чувствуете и знаете, что многие навыки вам недоступны. Так же и у любого другого человека.

Ещё забавнее деятельность бизнес-тренеров, которые оперируют понятием «тренер» в объёме приведённого выше определения из Википедии.

***

Только непосредственный начальник работника знает, каких знаний и навыков недостаёт его подчинённым для решения текущих задач. Только он может сам, или привлекая подрядчиков, провести необходимое и достаточное узко целевое обучение подчинённого.

Только начальник может и даже обязан качественно формулировать требования к недостающим ему специалистам. И искать их должен сам, не отдавая эту важную работу на откуп малограмотным врунам, строящим из себя знатоков человеческих душ, и применяющих липовые якобы научно обоснованные психологические тесты.

Только начальник может и должен выполнять ещё многие сугубо управленческие действия, без права делегирования их кому-то.

Знаю, что это не просто. Что это требует приобретение начальниками дополнительных знаний и навыков. Но если уж вы вступили на путь административной карьеры, то не говорите, что не дюжи. Это — ваши обязанности по трудовому договору с работодателем.

***

Самая непростительная ошибка управленцев заключается в бездумном следовании массово пропагандируемым выдумкам и глупостям о сути управления работниками. Управление – это целенаправленное постоянное тщательное применение относительно небольшого набора методов и ряда управленческих инструментов.

Несмотря на уникальность каждого человека, все мы подчиняемся этим методам и инструментам, работоспособность которых проверена практикой на протяжении тысячелетий. Пользуясь ими, не надеясь на лживые сказки об управлении и о людях, написанные в последние десятилетия и рождающиеся ежедневно, вы будете успешно решать управленческие задачи, и достигать, поставленные перед вами цели.

Когда вам что заманчиво «поют» про управление и/или о человеческих качествах и способах влияния на них, автоматически задавайте себе вопрос: «Что должно быть правдой в этой песне, чтобы она была верной?» Если будете находить ответы на этот вопрос, то освободитесь от массы вредных верований и заблуждений, и с порога отвергните навязываемые вам новые.

Управляйте сами, не надеясь на эйчаров, бизнес-тренеров, коучей, психологов и прочих обладателей управленческих «шторок».

***

Знаю, что почти все читатели, автоматически представляя трудоёмкость применения описанных в этой статье методов управления, испытали чувство разочарования. Но не отчаивайтесь! Работы, конечно, у вас много, но она может быть значительно упрощена. За считанные дни, даже если ваше предприятие огромно, вы можете внедрить программный инструмент, в котором реализованы все, да-да все, работающие методы управления работниками. Как это сделать прочитайте здесь!

Чтобы вам было проще понимать работников и управлять ими, прочитайте статьи на этом сайте в рубрике «управление работниками». Они, как эта и все остальные статьи на этом сайте — в свободном доступе. По заголовкам разберётесь, какие темы для вас наиболее актуальны.

Чтобы самостоятельно подобрать нужный вам коллектив прямых подчинённых прочитайте статьи в рубрике «наём/трудоустройство персонала» и используйте пособие «Объявление о вакансии. Как привлечь необходимых соискателей, предотвращая отклик неподходящих».

Чтобы знать проверенную практикой тысячелетий идеологию управления работниками, внимательно изучите книги «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников», а также пособие «Методы реального управления работниками. Почему, как и чем управлять».

***

Теперь вам осталось выбрать из двух вариантов:

1. Продолжать, как до сих пор, мучиться с подчинёнными, всё больше и больше проигрывая им во всём. Зная при этом, что есть методы и инструменты для вашего управленческого успеха.
2. Внедрить программный инструмент, попутно приобрести необходимые знания в публикациях, на которые даны ссылки выше, и пользоваться плодами эффективного менеджмента в вашем исполнении.

Первый вариант – краткосрочен. Мир быстро меняется. Выживут на своих должностях только те, кто будет эффективно управлять, и кем грамотно управляют. Ведь конкуренты не простят бездеятельность продолжающим совершать самую непростительную ошибку управленцев.

Успехов вам в применении эффективных методов и инструментов управления! То есть в реализации второго варианта.