Управленец. Успешный, как в кино

В СССР была популярна шутка: «Наша страна – первая в мире по выплавке стали на киноэкране». Да, фильмов на производственную тему было много, но в них почти не было эпизодов, демонстрирующих реальные управленческие методы. Это естественно, не тратить же деньги, плёнку, время зрителей на «скучные» детали. К тому же авторы экранизируемых книг и сценаристы, никогда не управлявшие трудовыми коллективами, не знали и не знают до сих пор о существовании таких методов и приёмов. Поэтому нужный родине результат труда в фильмах достигался за счёт самоотверженности, сознательности, а часто и отваги главного героя. Даже когда главным героем был руководитель, его управленческие качества представлялись либо умением вселить сознательность в подчинённых, либо применением лишь одного из действительно работающих управленческих приёмов, основанного на использовании страха подчинённого что-то потерять.

Примечательно, что в зарубежном кинематографе управленческие навыки показывали и показывают также как в СССР только без идеологического декора. А главные герои из числа рядовых людей трудовые подвиги совершают в одиночку без расчёта на пробуждение сознательности коллектива трудящихся. Конечно, и им помогают бороться с корыстными отрицательными персонажами один или несколько хороших сообразительных героев второго плана.

Тем не менее, эти убогие, с точки зрения управленческого искусства, ставшие штампами, видеоряды, подчас украшенные блистательной игрой популярных артистов, стали нормой для работников, занимающих руководящие должности.

Не только кино определяет управленческое поведение менеджеров разного иерархического уровня. Информационная лавина выдумок якобы учёных от менеджмента и прочих гуманитарных «наук», имеющих столь же богатый управленческий опыт, как у авторов экранизированных книг и сценаристов, несётся даже из утюгов, не подключённых к электросети. (Подробнее в статье «Вакханалия управленческой дури»).

В последние пару десятилетий эта лавина усилена идеологической и юридической арматурой для эстетики украшенной словами о демократии, толерантности, правах меньшинств и человека.

Если почитать/послушать англоязычных авторов любых деловых текстов и речей, то бросается в глаза отсутствие утверждений о чём либо вообще, и об управлении работниками в частности. Всё написанное/сказанное ими содержит оговорки: мне кажется, я думаю, я предполагаю и подобными. Это – не скромность, а уже вошедшая в норму английского языка автоматическая самозащита от ответственности за слова, чтобы не стать жертвой судебного иска со стороны стяжателя, чувства которого якобы оскорблены или он понёс ущерб из-за сказанного.

Уже и в русскоговорящей среде в подавляющем числе случаев люди обмениваются мнениями, а не знаниями. Это же так легко и удобно не познавать, а мнить, ведь каждый вправе иметь и высказывать своё мнение обо всём, особенно по управлению подчинёнными. И вот, у большинства понятия «мнение» и «знание» смешаны до неразделимости. Применяя помпезно звучащие модные слова и термины, даже не удосужившись узнать их точный смысл, а тем более физическую и экономическую сущность, миллионы людей с уверенностью озвучивают удобные и выгодные им измышления по любому поводу.

То, что во всём мире защищают авторские права – это правильно. Но на этой основе буйным цветом расцвело цитирование с беспардонным вырыванием удобных слов из контекста. Появились индексы цитирования, якобы придающие вес высказываниям авторов, причисляемых на их основе к гуру. И почти никто не обращает внимания, что приводятся цитаты измышлений, а не знаний, что обычно ссылки даются лишь для того, чтобы притянуть звучное имя в подтверждение своих домыслов.

Формируя собственные мнения, естественно, в угоду своим интересам и потребностям, пользуясь простотой этого процесса, люди не удосуживаются вникнуть в смысл используемых ими источников информации. Выбрасывают и/или не обращают внимания на значимые слова. Вольно интерпретируют прочитанное/услышанное и с непоколебимым чувством собственной правоты несут, а при столкновении с возражениями, агрессивно отстаивают свою дурь. Они же имеют право мнить, игнорируя всё, что им заблагорассудится.

Эта «зараза» с гуманитарных дисциплин уже перекинулась и на естественные. Тому масса примеров в биологии, медицине и даже в физике и в математике (программировании). Но, вернёмся к управлению работниками.

К разным людям разные подходы

Важная ремарка

В отличие от слащавых льстивых для людей благоглупостей теоретиков гуманитарных «наук» и вопреки неискренним условностям, принятым для соблюдения «приличий», далее будет применяться термин, кажущийся жёстким, вызывающий обиду, но обусловленный природой, которую не обманешь.

Природное явление, обуславливающее правомочность применения этого термина, надо принимать так же естественно, как, например, принимается разделение людей на расы. Никто не виноват в том, как с ним обошлась природа. Ни у кого из людей нет заслуги в том, что его природа одарила. Кому-то повезло, кому-то нет. Закрывать глаза на это явление, обманывая себя, — глупо, так как кроме ущерба себе и другим людям это ничего не даст.

Отрицать или игнорировать полиморфизм человеческого мозга нельзя. Отличия (количественные и качественные) строения мозга разных индивидов друг от друга бывают настолько велики, что, несмотря на схожесть тушек тел, людей можно относить к разным биологическим видам. К сожалению, природа скупа при раздаче и компоновке структур мозга, определяющих способность людей к интеллектуальной деятельности. И одаривая кого-то интеллектуально, она, как правило, не додаёт какие-то другие возможности, которые хотелось бы иметь одарённым.

Этот термин – «обделённость природой» ниже применяется исключительно к интеллектуальным возможностям людей.

Естественно, уровень обделённости природой у каждого человека разный. Среди обделённых есть профессионалы высочайшего класса в видах деятельности не требующих высоких интеллектуальных способностей. Поэтому, говоря об обделённости, речь идёт не о никчёмности, а только об отсутствии у таких людей возможности решать трудовые задачи, требующие мыслительной деятельности разного уровня. Многие из них вполне успешны в быту, практичны на личном уровне, но в трудовых отношениях эти навыки проявить не в состоянии.

Интеллектуальная одарённость тоже различна. Например, кто-то может оказаться гениальным математиком, но быть совершенно неприспособленным к управленческой деятельности, а кто-то может быть гением в управлении, с трудом справляющимся с арифметикой.

Вопреки почти всеобщему заблуждению невозможно любого человека обучить чему угодно. Даже при целеустремлённых старательных длительных тренировках невозможно наработать навыки, к которым человек не предрасположен от природы. Учёт этого природного неравенства позволяет эффективно управлять работниками, не ожидая от них невозможного, и не тратя ресурсы на попытки достичь недостижимое.

Естественно, обделённость интеллектом, также как и другие ограниченные возможности людей не могут служить поводом для пренебрежения их личностями.

***

Хотя каждый человек уникален ещё и по наборам знаний, навыков, опыта, верований, заблуждений, культурных, этических и моральных установок, применять к каждому уникальный подход не надо. Во-первых, это дорого. Во-вторых, вредно.

Самые обделённые

Так как люди различаются физически не только внешне, а и по строению мозгов, то и природные способности у всех разные. К сожалению, преобладающая доля людей не из-за лени и/или отсутствия мотивации к труду не способна не только достичь профессиональных высот в чём-то, а и освоить достаточные знания для выполнения даже относительно простых работ. Посмотрите вокруг себя, и вы увидите множество представителей этой части человечества, обделённой природой. Многие из них – приятные в общении люди. Часть из них исполнительны и старательны, но они пригодны только для простых работ. Есть среди них и те, кто каким-то образом смогли получить диплом вуза.

Управлять такими людьми относительно просто, но при этом важно постоянно помнить, что они для достижения нужного результата труда должны быть вынуждены (именно вынуждены) выполнять свои обязанности по строгому контролируемому алгоритму. Например, чтобы охранник не стоял, как пугало в огороде, его обязанности должны быть тщательно простым языком описаны и их выполнение натренировано до автоматизма. Не надейтесь на мифические разумность и рациональность этой (не только охранники) категории людей. Думать и предусматривать – функции их руководителей. Если не предусмотрите сами и не вынудите выполнять необходимые операции, то, например, уборщица «вымоет» пол грязной тряпкой.

Выполнение обязанностей такими работниками точно характеризуется словом «способообразное». То есть работник знает способ исполнения и следует ему. При этом задача руководителя заключается в обеспечении надлежащего выполнения всех операций способа исполнителем. Например, руководитель должен заставить уборщицу, перед мытьём пола убедиться в чистоте тряпки.

Вторая группа

Эта часть работников (менее обделённая природой, чем первая) способна выполнять более сложные работы. В ней большая доля тех, кто имеет мнения, воспринимаемые ими в качестве знаний. Руководить ими сложнее, так как их верования, мнения и заблуждения часто противоречат знаниям и/или мнениям, верованиям и заблуждениям начальников. Поэтому даже точные правильные руководящие воздействия могут восприниматься такими подчинёнными в штыки.

Эти работники неминуемо будут искренно возмущаться любыми действиями начальников, не совпадающими с тем, как им кажется было бы правильным. Причём часть мнений изменчива, и хорошее минуту назад запросто становится плохим в данный момент.

Попытки что-то им объяснить и в чём-то убедить, во-первых, не всегда возможны из-за конфиденциальности информации, определяющей управленческое решение. Во-вторых, бесполезны, так как люди физически не способны многое понять. Это касается и начальников. Вам, читатель, наверняка приходилось сталкиваться с непроходимым непониманием кем-то ваших доводов, да и вас кому-то не удавалось в чём-то убедить. В большинстве таких случаев проблема заключается либо в отсутствии основополагающих знаний у одной из сторон, либо в отсутствии физической возможности восприятия определённой информации. В меньшем числе случаев это вызвано нерациональной упёртостью оппонентов.

Поэтому все потуги с вовлечением таких работников, с попытками заставить их изменить собственные мотивы – заведомо бесплодная работа по перевоспитанию взрослых людей.

Эта часть работников знает цель эксплуатации их труда, но без управляющих воздействий самостоятельно обеспечить её достижение не способна. Такие работники не удосужатся найти и освоить недостающие знания, предусмотреть возможные риски, просчитать последствия своих действий или бездействий, они не будут утруждать себя мышлением, но и не станут при мытье пола возить по нему грязную тряпку. Их рабочую деятельность назовём целенаправленной.

Чтобы эффективно использовать их трудовые качества, не рискуя возникновением проблем из-за их ошибочных мнений, заблуждений и верований, из-за их сопротивления управляющим воздействиям и недоработок, связанных с недостаточной мыслительной способностью, необходимо:

  • знать работающие методы и приёмы управления работниками;
  • избавиться от собственных заблуждений, воспринятых в результате многократного прослушивания и чтения информационной дури. Как этого достичь, читайте в статье «Информационная дурь. Как распознавать, не допускать и избавляться».
  • применять стимулы, обеспечивающие преодоление сопротивления (подробно в статье «Мотивация работников. Бизнес-мифы, уносящие деньги».
  • тщательно формализовать взаимоотношения с работниками, ведь их искренние заблуждения и, особенно, высоковероятные иррациональные представления о справедливости, превращают их в «обезьян с гранатами», способных нанести дорогостоящий ущерб предприятию.

Другими словами, руководитель не должен быть нянькой для подчинённых, и обязан пользоваться данными ему властными правами и инструментами.

***

Если верить принципу Парето, то эти две части работников составляют 80% от общего числа трудящихся. Может быть, и больше, но и 80% — много.

Социальные мотивы их трудовой деятельности – непритязательны. Хотя они мечтают и завидуют социально успешным относительно громко, обвиняя их в недобросовестности. Но так как не способны к познанию и к достижению успеха, довольствуются малым. Для их успокоения обществом используется много инструментов, некоторые из них описаны в статье «Отбор людей. Виды, методы и деловые результаты». Есть и способ, освобождающий от мышления, используемый с языческих времён.

Экспресс-проверку на принадлежность работника к этим двум группам можно провести, поинтересовавшись их отношением к популярной фразе, как правило, вызывающей у них восхищение. Эта фраза приписывается С.П. Капице: «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать». Хорошие люди не хотят, чтобы им мешали… бездельничать.

Целеустремлённые

Оценивая численность этой группы всё по тому же принципу Парето, она составляет 80% от оставшегося после первых двух групп числа работников. То есть около 16% от численности всех. Отличие целеустремлённых от целенаправленных в том, что они сами могут находить пути к достижению заданной им цели.

Эта часть работников – самая продуктивная. Благодаря именно их труду достигаются успехи предприятий. Но представители этой группы – самые сложные в управлении, и  преобладающую часть провалов и катастроф компаний «привозят» они. Поэтому управление ими требует пристального внимания к:

  • содержанию того, что они числят своими знаниями;
  • их отношению к «мелочам», которые обычно превращаются в мины;
  • умению Читать (слово «читать» намеренно написано с заглавной буквы);
  • умению слушать;
  • их культурным, этическим, моральным и социальным верованиям, убеждениям и заблуждениям.

Рассмотрим перечисленные характеристики целеустремлённых.

Знания

Так как статья – ограниченный по объёму жанр и, следовательно, всё обо всём в неё не втиснуть, оставим за скобками профессиональные знания в естественных науках. С ними всё относительно просто, хотя в биологии и в медицине шарлатанства за последние десятилетия тоже много. Что касается гуманитарной сферы, то рекомендую прочитать статью «Скрытые бизнес-эффекты некоторых гуманитарных «наук»», а также и все другие статьи, на которые даны ссылки в этой. Здесь же уделим внимание только нескольким важным характеристикам знаний работников в вопросах управления, финансов и права.

Финансовые

Мои многочисленные беседы и жаркие дискуссии с финансовыми директорами предприятий свидетельствуют, что большая их часть живёт в мире, рассказанном теоретиками, описанном в учебниках и наукообразных книгах, в мире, украшенном измышлениями журналистов. Даже, несмотря на профессиональный опыт многих из них, исчисляемый десятилетиями, они исходят из того, как якобы должно быть, а не так, как есть на самом деле.

Да, в учебниках не пишут, как воспользоваться безграмотностью и/или ошибками других участников рынка. Да, не принято учить, как словчить, манипулировать, а тем более обмануть. И я не призываю этим заниматься, но делать вид, что этого нет, чтобы заявлять о собственной честности в ущерб своим работодателям и коллегам, мягко говоря, непрофессионально.

К сожалению, зашоренность академическими догмами, заблуждение, что следование им является единственным честным «белым» возможным и правильным путём решения финансовых задач, наивное представление, что все окружающие должны делать и поступают только так, как написано в учебниках, приводит предприятия к излишним затратам, к не вынужденным потерям, к снижению конкурентоспособности.

Попытки объяснить таким работникам, что учёт реального поведения других участников рынка при соблюдении норм действующего законодательства не является не только преступлением, а и чем-то предосудительным с точки зрения нравственности, почти всегда бесперспективны.

В результате, отпустив их деятельность на самотёк, доверив им права расходования средств, вы неминуемо понесёте лишние издержки на налоги, на бесполезные, а то и вредные предприятию и сотрудникам платежи и проекты. Ведь они верят не только в финансовые догмы, а и во все остальные распиаренные деловые сказки, рассказываемые им коллегами «специалистами» в других областях, например, управленцами.

Управленческие

С набором управленческих «знаний» беда ещё более тяжёлая. Если на деятельность финансистов влияют нормативные ограничения, налоговое законодательство и правила арифметики, то управленцев, поверивших в те или иные выдумки, не ограничивает ничто. Нет такого мракобесия такой сказки, которая не стала бы базовой для целеустремлённых управленцев.

Эти сказки объединяет иррациональная вера в разумность, экономическую рациональность, добросовестность, податливость перевоспитанию, трудолюбие, стремление к познанию и прочие многочисленные достоинства якобы присущие подавляющему числу людей. Эти сказки обещают надлежащий труд, положительные эмоции и постоянное развитие подчинённых при применении перечисленных в них простых действий. Обещания в сказках настолько заманчивы, что не поверить им, нет сил.

Забыв с детства знакомую присказку: «Сказка – ложь», уступив «магии» знаменитости авторов, увенчанных научными регалиями, подкреплённой забугорностью их происхождения, управленцы вооружаются верой, являющейся самым мощным инструментом для отключения мышления. Они перестают познавать, думать, анализировать, проверять, и только постоянно подпитываются подтверждениями сказок, созданными бесчисленными пригурками, умеющими только пересказывать сказки.

Им так проще. Ведь осознание наличия природного неравенства обяжет их взять ответственность на себя и думать за обделённых природой подчинённых. Они инстинктивно гонят от себя это осознание, чтобы в целях физического самосохранения экономить энергию. Если бы не инстинктивное (природное) стремление к предъявлению собственной доминантности и потребность удовлетворить свои социальные интересы, они не стали бы целеустремлёнными и, следовательно, не достигали поставленные перед ними цели.

Особо отягощённых такими «знаниями» выявить легко. Просто обратите внимание на их речь. Она наполнена модными словами, терминами на английском языке, англицизмами и аббревиатурами, образованными тоже в основном из словосочетаний на английском языке. Они часто ссылаются на сказки об управленческих успехах в распиаренных забугорных корпорациях. И всуе упоминают имена любимых (естественно, иностранных) «гуру».

Они не понимают, о чём говорят. Им это только кажется. Когда кто-то из них в разговоре с вами использует какой-то якобы управленческий термин, задайте ему вопрос: «Что означает этот термин?» В ответ вы обязательно услышите что-то внешне глубокомысленное с применением другого «умно звучащего» термина. Попытавшись уточнить, что означает он, ответа вы не получите. Хотя, может быть, вам попадётся «крепкий орешек», и придётся задать третий такой же «контрольный» вопрос. Насладитесь эмоциями на лице опрашиваемого, и больше не слушайте его болтовню.

Обладатели таких знаний строят логические цепочки на их основе. Они неспособны учесть реальные риски и последствия своих действий. Да, им иногда может сопутствовать везение, но если им не повезёт, то ущерб понесёте вы, и скорее всего, и другие люди.

Не назначайте таких говорунов на руководящие посты. Вину за все их неминуемые просчёты и неудачи они свалят на вас. Ведь вы обязательно не сделаете чего-то, о чём говорил их «гуру». Они не откажутся от своей веры, даже если никогда не добьются обещанных вам результатов.

Правовые

Никогда не верьте на слово юристу! Ведь память людей изменчива, и юристы также забывают и упускают важные детали нормативных актов, как все остальные люди нюансы сведений в своих профессиях.

Юридические знания должны быть не только у профессиональных юристов. Действующее законодательство касается всех вне зависимости от рода деятельности. Но из-за того, что нормативные акты читать сложно, их много, они меняются, и их становится всё больше и больше, даже юристы вынуждены сужать свои компетенции, и упускают важные положения смежных с их специализацией нормативных актов. А все остальные специалисты в лучшем случае ограничиваются поверхностным изучением считанных документов.

Подавляющее число людей попросту не знает, что им следует узнать, учитывать и применять. Если обратить внимание на причины проигрыша предприятиями налоговых споров, на основу обвинительных заключений предпринимателям, то почти всегда бросается в глаза, что проигравшими и осуждёнными были упущены возможности надлежащего оформления сделок и хозяйственных операций, которые обеспечивали бы им отстаивание интересов бизнеса и/или доказательства отсутствия состава преступления. Воистину, без бумажки ты – букашка.

Поэтому не оставляйте без пристального внимания выполнение подчинёнными юридически значимых действий. Будьте въедливыми, проверяя законность и надлежащее документирование всего и вся. Это не бывает излишним и всегда окупается с лихвой. Самое коварное в отсутствии знаний – незнание чего не знаешь.

***

Учёт упомянутых в этом параграфе недостатков знаний работников болезнен для них. Все люди ревностно относятся к сторонним оценкам их компетентности. Даже те, кто обладает обширными и глубокими знаниями и понимающие, что знают не всё, не хотят, чтобы их проверяли и наставляли. Но контроль необходим уже потому, что все люди автоматически экономят энергию на мышлении, на проверке собственных знаний. Всем легче понадеяться на авось и сослаться на пресловутый здравый смысл. Отвечать и расплачиваться за это придётся вам. Эта расплата всегда дороже, чем профилактика контролем и надлежащим документированием.

Экспресс-проверку подчинённых на наличие у них жажды бесконтрольности можно провести, выяснив их отношение к популярной фразе, приписываемой Стиву Джобсу «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». Все люди считают себя толковыми. Только толк есть не от каждого, а создать проблемы может любой. «Толковые» люди хотят творить, что и как им нравится, а не то и как надо начальнику.

Отношение к «мелочам»

Один из аспектов отношения к «мелочам» упомянут при рассмотрении правовых знаний. Целеустремлённые торопятся достичь, поставленную перед ними цель. Педантичность – редкое качество. Поэтому кто-то забывает оформить и/или прочитать документы, кто-то докрутить гайку, кто-то, произведя хороший товар, не удосуживается позаботиться о его рекламе, многие пренебрегают размышлениями о возможных последствиях своих действий, не просчитывая даже второй, не то, что последующие шаги.

«Мелочи» раздражают целеустремлённых, их выполнение часто спихивают на целенаправленных, пренебрегая проверкой сделанного. Увы, пренебрегающим часто везёт, и недоделки какое-то время «проглатываются» потребителями и пропускаются контролёрами, но систематические упущения, становящиеся для предприятия нормой, накапливаются до критической массы и «взрываются» разрушительными последствиями.

Техногенные катастрофы, «неожиданное» появление закрывающих технологий, неприлично низкая рентабельность бизнеса при огромном объёме продаж, разорительные штрафы и уголовные дела, всё это – обычно результаты не принципиальных ошибок, а мелких упущений.

Руководителей целеустремлённых, тоже обычно пренебрегающих мелочами, легко понять. Они тоже экономят энергию, многого не знают, обманывают себя тем, что якобы не несут излишние издержки, проявляют снисходительность к подчинённым, пусть и с недоделками, но достигшим поставленной цели. Самооправдание тем, что всего не предусмотришь, конечно, — верное. Всё узнать невозможно, но это – не повод отключать у себя уместное занудство и пытливость ума.

Превратите внимание к мелочам в интеллектуальную игру с заданием въедливых вопросов. Эта игра – беспроигрышная. Упустите меньше и заодно развлечётесь.

Навык Чтения

Только незначительная доля людей умеет Читать. Конечно, почти все могут увязать последовательность букв в слова. Но уже меньшая доля связывает слова в предложения. Ещё меньшая улавливает смысл отдельных предложений. Значительно меньшая увязывает предложения друг с другом, при этом многие из них упускают слова, имеющие важное значение. Разные (даже соседние) абзацы связывает ещё меньшая часть, а тексты целиком внимательно с полным пониманием прочитанного доступны незначительному меньшинству. Причём даже представители этого меньшинства нередко, экономя энергию, пропускают отрывки текста, предположив их ненужность или содержание в них якобы известной им или неважной, или излишней информации.

В результате большинство текстов, даже написанных качественно, содержащих необходимый и достаточный объём информации, оказываются прочитанными и понятыми не так, как это задумывали авторы. В частности, при этом упускается масса важных «мелочей».

Люди часто, употребляя слова, не знают их точного смысла. Так, большинство смешивают слова, не являющиеся синонимами: «знание» и «мнение», «стимулирование» и «мотивация», «удача» и «успех», «хороший» и «работящий», «толковый» и «грамотный» и многие другие. Применяют обманчивые слова и выражения, уводящие от знания, например: «интуиция», «здравый смысл». Не знают точных толкований большинства необразных существительных. А многие, особенно иностранные слова, применяют неуместно. Кого только не называют менеджером. Им могут назвать даже оператора швабры.

Всё это оказывает разрушающее влияние на результаты чтения, не говоря уже о том, что чтением большинство называет бездумное скольжение глазами по последовательностям букв с целью развлечения и/или убийства собственного времени.

А как читают служебные документы ваши сотрудники, особенно когда торопятся к достижению поставленной вами цели?

Да, кстати, в этом параграфе нет ни одной лишней буквы, и минимум приведённых примеров имеет непосредственное отношение к выполнению обязанностей вашими подчинёнными.

Умение слушать

Эффективное слушание – ещё более редкий навык, чем умение читать. У слушателя нет возможности услышать точное повторение сказанного собеседником, так как повторить что-то слово в слово два и, тем более, большее число раз, редко кто и когда сможет. Причём, попросить повторить сказанное обычно невозможно. Производить звукозапись тоже можно не всегда. Да, и реагировать на произнесённое обычно надо сразу, без отвлечения на прослушивание сделанной записи.

Слушая, гораздо сложнее, чем читая, улавливать связи между предложениями и фрагментами речи. Труднее обращать внимание на важные ключевые слова. Это усложнение усугубляется отсутствием концентрации слушателей на содержании и смысле произносимого. Нарушение концентрации происходит по многим причинам, которые могут иметь место одновременно.

Эмоциональное восприятие говорящего, интерес к теме, посторонние раздражители, отсутствие базовых знаний, требующихся для понимания услышанного, инстинкт доминантности, порождающий потребность подготовить достойный ответ, физическое состояние слушателя, низкое качество произносимой речи, свойственные всем физиологические ограничения и другие возможные причины и обстоятельства могут полностью блокировать понимание и, тем более, запоминание услышанного набора звуков.

Вы уже догадались, насколько низка вероятность того, что слушающий ваши указания и/или инструкции правильно всё услышит, поймёт и точно запомнит. И пусть вас никогда не обманывает кивание и/или поддакивание слушающих. Даже если кто-то будет «весь внимание», всего через несколько минут, некоторые образовавшиеся в его мозге при прослушивании временные нейронные связи распадутся, и часть услышанного забудется навсегда.

А если произносимое вами противоречит представлениям слушателя, то слушать вас вообще не будут.

Культурные, этические, моральные и социальные верования, убеждения и заблуждения

Вера во что-либо – мощнейший инструмент для отключения мышления. Если человек во что-то верит, то ему незачем думать, анализировать, проверять. Он не будет тратить энергию на раздумья и поиск новой для него информации. Он не станет просчитывать риски, предусматривать последствия своих действий.

Заставить сделать что-то, что противоречит верованиям человека, можно только вынудив его, лишив возможности уклониться от исполнения, применив соответствующие стимулы.

Если мешающие исполнению приказа (распоряжения, поручения) верования принципиальны для подчинённого, то лучше ему не давать таких указаний. Он либо их саботирует, либо выполнит так, что лучше бы ничего не делал. Поэтому не пренебрегайте выяснением того, во что верят ваши подчинённые.

С убеждениями и заблуждениями проще, хотя часто цена переубеждения и развенчания заблуждений тоже оказывается излишне высокой. Но с такими помехами можно справиться жёсткой авторитарной формализацией выполнения обязанностей работниками. (Подробнее в статье «Стили управления работниками. Бизнес-мифы уносящие деньги»).

У целеустремлённых руководителей тоже есть свои верования, убеждения и заблуждения. Они тоже крепко держатся за них, и могут насаждать своих «тараканов» подчинённым, свободным от этих искажений действительности. Поэтому вам необходимо контролировать, что и как поручают исполнителям подчинённые вам управленцы. Ведь расхлёбывать результаты управленческой дури придётся вам. Как это делать подробно описано в статье «Как выявить и преодолеть некомпетентность подчинённых вам управленцев».

Кстати, проверяйте и себя. Ведь и вы во что-то верите, в чём-то ошибочном убеждены, в чём-то заблуждаетесь. Чаще задавайте себе вопрос: «Что должно быть правдой, чтобы то, во что я верю и в чём убеждён, было верным?» Это – весьма выгодное «упражнение».

Целекоординированные

Эта часть людей – самая малочисленная. Это они создают предприятия и приводят их к успеху, руководят крупными проектами, обеспечивают развитие государств. Конечно, они различаются между собой по подвластным им масштабам, но для большинства предприятий такие люди – основа жизнедеятельности.

Они тоже имеют свои убеждения и заблуждения, которые преодолевать трудно, но достучаться до них проще, так как они от природы широко мыслят.

Если их верования и убеждения вписываются в ваши цели, то таким работникам можно дать широкий спектр управленческих прав, естественно, не забывая о пристальном контроле их действий. Если они слишком (для ваших целей) самостоятельны, то риски их найма очень высоки. Ведь они сами многое могут, и с высокой вероятностью будут паразитировать на вашем предприятии, реализуя личные меркантильные интересы.

Они тоже не всё знают. Поэтому следует выявлять их слабые места и подкреплять их деятельность использованием целеустремлённых профессионалов нужного профиля.

Это – те люди, которым не надо мешать работать, и которых можно послушать, что делать. Но их:

***

Что же следует из всего сказанного в этой статье?

«За ценные вещи, оставленные в гардеробе, администрация ответственности не несёт»

Эта знакомая шаблонная юридически бесполезная фраза вынесена в подзаголовок не случайно. Там, где её вывешивают на видном месте, она выстрадана «кровью». Ведь, например, новенькая норковая шубка, являющаяся достаточно ценной вещью, за которую в качестве сохранной расписки о приёме одежды на хранение выдан номерок, может исчезнуть.

Руководители, дающие распоряжение о размещении этого заявления, знают, что подвержены рискам злого умысла, халатности, беспечности, мошенничества, как со стороны посетителей заведения, так и со стороны собственных работников.

Единственный толк от размещения этого заявления – напоминание посетителям об осторожности и бдительности, и это уже хорошо. Остальные и этого не делают. Они, в лучшем случае, выполняют требования нормативных актов, размещая схемы эвакуации при пожаре, таблички «не курить», «Не влезай, убьёт» и им подобные. А ведь и требования, размещать такие таблички, тоже выстраданы кровью. Следуя им, разместив таблички, даже выполнившие требования лишь ради избегания штрафов, совершают один из шажков к освобождению себя от гораздо больших потерь.

Увы, никакие нормативные акты не требуют размещения напоминаний, имеющих не менее важное значение. Например, «Зри в корень!» и «Выбрось дурь из головы!»

Если не хотите проливать свою лишнюю кровь

Прочитав написанное выше, вы увидели природные непреодолимые условия, которые определяют управление людьми. В учебниках менеджмента, в опусах теоретиков гуманитарных «наук», в чемоданчиках кейсах используемых в школах МВА ничего подобного вы не прочитаете. Всё, что в них написано никак не пересекается с управленческой практикой.

Вы можете продолжать им верить, пытаясь играть в лидерство, вовлекать обделённых природой, оказывать им доверие, называть своей командой, делегировать полномочия, ждать толковых предложений, проводить стратегические сессии, радоваться нарисованной бухгалтером прибыли, не мешать хорошим людям работать, слушать людей, называющих себя человеческими ресурсами (эйчарами), маркетологами, психолухами психологами и многих других, обманывая себя, что не в силах узнать то, что якобы знают ваши работники об управлении людьми, о финансах и учёте, продажах и маркетинге, о правовых актах и другом.

Но лучше, не поленитесь поговорить с парой-тройкой профессоров менеджмента. Послушайте, как они будут говорить, что вы не так делегировали, что вам не повезло с конкретными управленцами и исполнителями, что они могут провести исследование и выявить ваши проколы. Только не забудьте их спросить: «Что надо будет делать, если даже при условии идеального выполнения вами их рекомендаций, работники будут продолжать воровать, халатно относиться к своим обязанностям и, так и не начнут думать?» Задав такой вопрос, не откажите себе в удовольствии, понаблюдать за их глазами и нечленораздельным мычанием в ответ.

Поинтересуйтесь у профессоров в области финансов «Что такое прибыль?» (скажу «по секрету», что, задав этот вопрос тысячам выпущенных ими финансовых директоров и главных бухгалтеров, я лишь однажды получил правильный ответ). Вы можете проштудировать все учебники по этой теме, но в них нет правильного ответа. Есть только бред, основанный на сложении выручки с дебиторской задолженностью, со стоимостью неликвидов и других слагаемых. Вы же, наверно, регулярно сталкиваетесь с тем, что бухгалтер насчитывает прибыль, а денег на выплату не то что дивидендов, а даже налога на неё не хватает.

Вы уверены, что хотите быть заложниками непредусмотрительных «специалистов», оформляющих юридически значимые документы? Знаете ли вы, что против «лома» есть приёмы? Учитываете ли вы, что сотрудники правопопирающих силовых органов — тоже биологические существа, подверженные тем же природным ограничениям, что и ваши подчинённые? Понимаете ли вы, что они совершают те же ошибки, которые могут сохранить вам деньги и свободу? Но этих учёта и понимания мало. Надо ещё знать, как этим воспользоваться при необходимости, но вот беда, редкие юрисконсульты и адвокаты вам в этом помогут.

Сколько раз вы слышали от подчинённых фразы типа: от эйчаров – «требуемых специалистов на рынке труда нет, надо взять хотя бы этого и обучить», от финансистов – «зато у нас EBITDA – растёт», от управленцев – «надо повышать мотивацию, а то уйдут», от юристов — «да, этих документов достаточно», от маркетологов — «с таким бюджетом на большее рассчитывать не приходится», от продавцов – «по таким ценам больше не продать» и т.д.? Много раз? И, понуро опустив голову и руки, удовлетворяетесь их отговорками?

Надеюсь, что хотя бы вы знаете, что у каждого вашего работника есть собственные потребности и интересы, противоречащие вашим. Увы, других людей нет в природе, и если вы не будете ими грамотно руководить, то большая часть вашего труда будет потрачена не на достижение ваших целей, а на исправление последствий их действий и на работу для удовлетворения их потребностей и интересов.

Также надеюсь, вы знаете, что большинство ваших работников, имеющих разного рода якобы квалификационные бумажки, посещали вузы, школы МВА, тренинги и прочие «образовательные» мероприятия не для получения знаний, а ради бумажек. Что они «учились» у тех, кто никогда лично не применял преподаваемое на практике, что они прочитали, в основном то, что просто придумано и выглядит складно и лестно для называющих себя «человек разумный».

И уж если это вы знаете то, что в вас поддерживает надежду, что при отсутствии изменений в вашем стиле и в информационной основе управления:

  • завтра не будет хуже, чем сейчас?
  • у вас будет хватать сил на бесконечное исправление не вынужденных ошибок и результатов проделок работников?
  • у вас не перехватят управление и не растащат ваш бизнес?
  • вас не подведут под суровую ответственность или до разорения случайно или намеренно?
  • вам удастся достичь цели, ради которых вы уже потратили столько сил?

Болезненные вопросы можно задавать бесконечно. Они обычно игнорируются теми, кто вроде бы наплаву. Это мне многократно приходилось вытаскивать почти со дна тонущие, но ещё «вчера» бывшие процветающими предприятия. Их руководители были убеждены в разумности, грамотности, трудолюбии, преданности, добросовестности людей, которым они предоставили возможность зарабатывать.

Мне довелось наблюдать непоколебимую уверенность многих людей в том, что они в любой момент могут переквалифицироваться в рантье, наняв «крепкого» управленца. Но это у них не получалось. Сейчас они уже не в юношеском возрасте, у них нет запала начать что-то снова, и они вынуждены подрабатывать на жизнь по найму. А ведь всё могло быть так, как они хотели, если бы всего лишь отказались от убеждений и заблуждений, воспринятых от бесчисленных сладкоголосых балаболов, не поленились получить и применить знания, которых нет, и не может быть у обделённых природой подчинённых, для которых лишняя, «пролитая вами кровь», ценности не представляет.

Хотя…

***

Да, что я вас агитирую «за советскую власть». Призываю постоянно помнить призывы: «Зри в корень!» и «Выброси дурь из головы!».

Это — ваш бизнес или ваша карьера. Это — ваша жизнь, ваш личный успех, ваше самоудовлетворение зависят от того, что знаете и применяете вы.

Кроме этой статьи и публикаций, на которые даны ссылки выше, на этом сайте в свободном доступе на момент написания этих строк есть ещё около двухсот текстовых и видео материалов, содержащих полезные для вас легко применимые рекомендации. Пожалуйста, Читайте, смотрите, Слушайте!

Есть информация о книгах и пособиях, содержащих управленческие и финансовые «секреты», которые я раздаю почти бесплатно по сравнению с их неизмеримо высокой ценностью для читателей. Воспользуйтесь и этими изданиями!

Успехов вам в управлении подчинёнными, причём таких успехов, какие не снились создателям самых ярких кинообразов управленцев!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *