Каждый сотрудник любого предприятия вне зависимости от должности имеет личные уникальные интересы, противоречащие интересам фирмы. Это – естественное непреодолимое зло, к нему надо относиться, как к данности, требующей управления.

Здесь не рассматриваются личностные конфликты между работниками, всегда являющиеся вредоносными для работодателя, требующие немедленного пресечения вплоть до увольнения хотя бы одного конфликтующего.

Производственные конфликты могут быть использованы не только на благо предприятия, а и в интересах конфликтующих, если ими правильно управлять. Для этого надо знать причины и движущие силы, подталкивающие управленцев к действиям, порождающим конфликты.

 

Причины возникновения производственных конфликтов

Доминантность

Да, люди иногда «болеют» за интересы общего дела. Это происходит, когда достижение общего успеха позволяет им решить личные задачи удовлетворения своих социальных интересов.

В остальных случаях общее дело люди таковым не считают, даже если вполне добросовестно исполняют свои обязанности. Они если не осознают, то чувствуют, что «общее» дело – не их личное. В любом деле (проекте) есть его владелец, который в случае успеха станет единственным победителем. Как в спорте, первый получает всё. Прочитайте или вспомните книги известных управленцев, полководцев и других лидеров. Да, в них упоминаются некоторые сопричастные к их успеху, но многих ли вспомните вы? А те, кто не читал эти книги, никогда не узнают ни одного имени, в том числе, испытавших чувство сопричастности к «общему» делу.

Естественно, не все претендуют на роль лидера в большом общем деле, но управленцы, независимо от их уровня компетенции, подчиняясь инстинкту доминантности, стремятся быть первыми в доступных им пределах. Это стремление противоречит аналогичным интересам коллег. Автоматически возникает борьба такая же честная, как в спорте, соревнования в котором неспроста проходят под контролем множества арбитров. Управленцы не менее изобретательны, чем спортсмены, умудряющиеся удачно применять устраняющие соперников приёмы, даже на глазах арбитров и под объективами видеокамер.

Но вам не надо устранения управленцев, тем более что ваш арбитраж преследует реализацию ваших интересов, а не слежение за соблюдением правил честной борьбы.

Самосохранение

Должностные риски управленцев связаны не только с потенциальным недовольством вышестоящих руководителей, не только с поражениями в борьбе за доминирующие позиции среди коллег их иерархического уровня, а и с взаимоотношениями с подчинёнными. Любой из этих рисков чреват либо потерей рабочего места, либо возникновением непреодолимого барьера для дальнейшего карьерного роста. Поэтому управленец инстинктивно оценивает все служебные события, проверяя их на наличие опасностей для себя.

В зависимости от информированности управленца, его аналитических способностей, темперамента и личных социальных потребностей он, автоматически или поразмыслив, в рабочих ситуациях чаще предпочитает ничего не делать или совершать «половинчатые» действия. Иногда это полезно как для него, так и для предприятия, а часто противоречит ожиданиям коллег и/или контрагентов предприятия.

Не редки действия управленцев, вызванные попытками повысить чувство собственной защищённости, наносящие ущерб коллегам и/или предприятию в целом. Например, жалобы, доносы, попытки «подставить» и т.п.

Эти противоречия вызывают конфликтные ситуации. Исключить их невозможно, инстинкты сильнее разума, а управлять ими, находясь над схваткой, необходимо.

Социальные потребности

У каждого человека есть свои уникальные социальные потребности. Часть этих потребностей имеет долгосрочный характер, часть – сиюминутны. Они могут иметь не только личный (внепроизводственный) характер, а и быть в рамках трудовых отношений. Удовлетворение потребностей требует наличия ресурсов: денег, времени, рук исполнителей и других.

Большая часть социальных потребностей обусловлена проявлениями инстинкта передачи своего генома следующим поколениям. Такие потребности для каждого человека имеют особо важное значение. Любая, даже кажущаяся, угроза возможности удовлетворить эти потребности вызывает инстинктивное, обычно непродуманное поведение человека с целью обеспечить ему результат, кажущийся необходимым. Поэтому конфликты, обусловленные социальными потребностями людей, — не редкость. В том числе производственные между управленцами.

«Разумные»

Различия в объёмах знаний, наличие деловых заблуждений, предубеждений и верований – частые причины возникновения рабочих конфликтов. Каждый человек считает себя образованным, умным, мыслящим, обладающим квалификацией выше среднего уровня, по крайней мере, среди равных себе по должностному положению.

В связи с тем, что информационное пространство перенасыщено наукообразными модными, лестно для читающих/слушающих звучащими выдумками об управлении работниками, о человеческих качествах и о других новшествах гуманитарных «наук», этот шум благодарно и бездумно усваивается людьми. Отсутствие строгой определённости почти всех терминов, задействованных в этом шуме, вызывает бесчисленное количество неустойчивых управленческих мнений. Применение так называемого здравомыслия вместо знаний, оперирование мнениями (тем, что мнится), а не фактами, поверхностное восприятие и/или игнорирование информации предопределяют неминуемое возникновение различного рода споров. Споры чреваты конфликтами, неразрешимыми без увольнения кого-то из спорящих. А так как приятная на слух дурь прилипчива, то увольняют более грамотных, оказавшихся в меньшинстве. Ведь чаще исходят из предположения, что много людей не может одинаково ошибаться. Увы, могут, и ещё как. Вспомните хотя бы финансовые пирамиды.

***

Как видите, причины возникновения производственных конфликтов между управленцами неустранимы. Понимание их природы и движущих сил позволит вам не тратить бесполезно силы и время на попытки гасить негасимое. Вместо них вы можете и должны применять меры, нацеленные на использование энергии конфликтующих для достижения ваших целей. При этом, по крайней мере, кто-то из участников конфликта, а может быть и все, решат или приблизятся к решению своих личных, в том числе и производственных, задач.

 

Управление конфликтами

Укрепляем тылы управленцев

Чтобы предотвратить растрату энергии управленцев на борьбу с проявлениями неуместного творчества руководимых ими трудящихся масс, необходимо принять организационно-нормативные меры, которые минимизируют управленческие проблемы. Так же как бессмысленно уповать на безупречную разумность управленцев, бесперспективно ожидать её и от их подчинённых. В частности, подчинённые слышат, а часть из них, умеющая скользить глазами по текстам, считает, что читает ту же лестную для них дурь. Воодушевлённо восприняв чушь, трудящиеся требуют её реализации руководителями, мнят себя профессионалами управления и принятия верных деловых решений.

Послушайте и/или почитайте в социальных сетях и в интернет-форумах рядовых работников. Среди них вы не найдёте тех, кто признался бы в управленческой некомпетентности. Поэтому если их не ограничить нужными предприятию рамками, надеясь на разумность и грамотность, то из благих побуждений они натворят много дел, расхлёбывать которые приходится начальникам, попадающим в конфликтные ситуации как «снизу», так и «сверху».

Как реализуется укрепление тылов управленцев подробно с развёрнутым примером описано в книгах «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников». Поэтому здесь останавливаться на этом не станем, а далее будем исходить из того, что эта задача решена.

Выявление «скрытых» конфликтных ситуаций между управленцами

В отличие от открытых производственных столкновений, позволяющих их быстро диагностировать и принять меры, снимающие напряжённость, скрытые конфликты могут развиваться долго. Они чреваты тяжёлыми последствиями, обычно, в неподходящий момент.

Конечно, не надо становиться параноиком, но зная о постоянном существовании объективных причин возникновения конфликтов между управленцами, проверять состояние их взаимоотношений на наличие умалчиваемых противоречий необходимо регулярно. Чтобы решить эту задачу надо знать и понимать хотя бы основные цели, интересы и личные качества подчинённых вам руководителей. Они перечислены и достаточно подробно раскрыты в статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами».

Конфликты, скрываемые сотрудниками, до наступления острой фазы могут быть односторонними. То есть одна из сторон конфликта может не догадываться о весомых претензиях к ней от кого-то из коллег. Имеющий претензии не жалуется, а копит отрицательные эмоции, односторонне интерпретирует события и информацию, собирает «компромат» на виновника своего возмущения.

При этом скрыто достаётся и всем вышестоящим начальникам. Ведь возмущённый уверен, что прегрешения его обидчика очевидны, что начальство, которому виднее, наблюдает то же, что и он, но никаких мер для исправления ситуации и/или наказания виновного не предпринимает. Почти все люди необоснованно полагают, что очевидное им должно быть таковым для всех. А раз так, то в таком случае бездействия начальства рассматриваются, как иллюстрация его некомпетентности, слабости и недобросовестности. Это заставляет участника скрытого конфликта бороться с начальством, срываться на подчинённых и/или критиковать начальство в их присутствии, тратить энергию на подпитку своих домыслов, а не на надлежащий производительный труд. Таким образом, вышестоящие начальники, ни о чём не подозревая, теряют лояльность подчинённых им руководителей и их управляемость.

Своевременное выявление скрытых конфликтов между управленцами важная для предприятий функция их руководителей. Чтобы её реализовать вышестоящим начальникам следует прекратить надеяться на разумность и компетентность подчинённых, знать и понимать естественность и неизбежность наличия у них личных целей, интересов, заблуждений и природных слабостей, противоречащих интересам предприятия. Ведь для возникновения конфликта не обязательно чьё-то прегрешение по отношению к кому-то. Достаточно мнительности, домыслов и полёта фантазии якобы обиженного.

Поэтому в целях экономии вашей же энергии, которую придётся потратить на улаживание и/или разгребание последствий проявившихся запущенных конфликтов, их надо выявлять на ранних стадиях. Да, руководители – не няньки для взрослых людей, особенно наделённых управленческими правами. Но нянчиться и не надо. Необходимо концентрированное внимание к их словам, намёкам и поступкам. Не отмахивайтесь от них.

Скрывающие реальный или надуманный конфликт проговариваются, намекают, иносказательно жалуются, ожидая реакции начальника и боясь озвучить свои тревоги прямо. Улавливайте эти проявления. Часто достаточно внимания к «обиженному» и краткого разъяснительного разговора по душам, чтобы исключить развивающийся конфликт. Это – часть вашей работы, а не так называемых эйчаров, уполномоченных поболтать и способных лишь усугубить конфликт.

Хотя каждая конфликтная ситуация уникальна нюансами и конкретными фактами, они все основаны на узком наборе факторов, которые вам уже известны. Задав «обиженному» уточняющие вопросы, вы сможете выявить важные, по его мнению, события. В зависимости от того реальны они или надуманны и ошибочно интерпретированы, вы сможете определить необходимые действия для улаживания конфликта на ранней стадии.

Так как все «обиженные» в деловых конфликтах исходят из благородных, по крайней мере, на их взгляд побуждений, вам не составит труда выявить полезные для предприятия мотивы подчинённого. Их можно и нужно использовать в производственных целях. А если конфликтная ситуация не лишена реальных оснований, то польза от их выявления очевидна.

Слушайте людей внимательно, обращая внимание на смысл употребляемых ими слов, и вы будете видеть то, что они пытаются скрыть, или хотят, но боятся сказать открыто. Напомню слова Шекспировского короля Лира: «Чтоб видеть ход вещей на свете, не надо глаз. Смотри ушами!»

Бездеятельность, как разновидность конфликта

Как уже отмечалось, некоторые интересы работников, в том числе и управленцев, противоречат интересам предприятия. Весьма распространённой формой проявления таких конфликтов интересов является отказ от осуществления действий выгодных предприятию из-за мнимых или реальных рисков сотрудников.

Например, в уже упоминавшейся статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами» приведена массово распространённая ситуация с отказом от действий для увеличения вознаграждений ценным работникам.

Так же распространены отказы от продвижения полезных предприятиям новаций и проектов развития. Ведь такие изменения требуют вовлечения в процесс многих людей из разных подразделений, возложение на них дополнительной трудовой нагрузки, перераспределение ресурсов и/или функций и прав. Естественно, управленец, который, с точки зрения интересов предприятия, должен был бы инициировать и продвигать изменения, опасается недовольства в свой адрес со стороны коллег равного и/или более высокого уровня управленческой иерархии. Идиому «инициатива наказуема» помнят все управленцы.

Кроме того, бездеятельность – способ экономии энергии. Управленцы тоже грешат рассуждениями типа: «зачем ещё напрягаться, когда мне и так хорошо». Ведь это – не их бизнес. Они отдают себе отчёт в том, что их руководящее положение – временное. Способные что-то полезное продвинуть должны быть самомотивированы на личное достижение. Чем крупнее предприятия и чем выше иерархическое положение управленцев, тем реже среди них встречаются готовые «рискнуть», проявляя инициативу.

Явные конфликты, как способ проявления радения за дело

Наглядным примером таких конфликтов являются словесные, часто шумные, противостояния маркетологов и/или продавцов с одной стороны и производственников с другой. Такие конфликты проходят под флагом клиентоориентированности (Подробно в статье «Клиентоориентированность. Бизнес-мифы, пожирающие деньги ваших предприятий»). Одна сторона требует удовлетворения каждой прихоти клиентов. Другая отбивается от всего, чтобы не нарушать налаженный производственный процесс. В результате у первой стороны есть отговорка, почему уровень продаж ниже желаемого, у второй – почему качество и объёмы производства неудовлетворительные. Обе стороны используют друг друга в качестве громоотвода при гневе начальства из-за недостаточно хороших результатов деятельности фирмы.

Такое происходит сплошь и рядом между руководителями различных подразделений. Стороны таких конфликтов не переходят негласно установленных границ, чтобы не сделать «больно» друг другу и не нести ответственность за свои недоработки. Если не слишком доверяться оправданиям таких конфликтующих, эта ситуация очень удобна вышестоящим начальникам для продвижения новаций развивающих предприятия. Ведь люди стараются выглядеть последовательными, а их «неосторожные» нужные для развития слова, произнесённые под влиянием эмоций даже такого искусственного конфликта, позволяют преодолеть их сопротивление изменениям. Поэтому, повторюсь, слушайте людей внимательно и вдумчиво!

***

Эффективным инструментом управления деловыми конфликтами является увязка личных интересов их участников с целью достижения результата нужного их начальнику. Этот инструмент эффективен и при отсутствии конфликта. Я его успешно применял, даже пресекая межличностное противостояние.

Одна из разновидностей такой увязки интересов подробно описана в статье «Как повысить производительность труда творческих работников». Причём, обычно приходится увязывать не столько интересы, связанные с трудовыми обязанностями, — с карьерой, удовлетворённостью трудом, профессиональной самореализацией и т.п., сколько с социальными потребностями работников, выходящими за рабочие рамки. При этом начальник управленцев должен понимать, что удовлетворение этих интересов не является его обязанностью. Это – инструмент решения собственных задач с выгодой для исполнителей.

Например, не удовлетворяющие подчинённого, жилищные условия – не вина начальника и, следовательно, их улучшение – не забота руководителя. Но если напряжённый труд работника, позволивший достичь цели начальника, вознаградить, как было оговорено заранее, то работник получит инструмент (деньги), который позволит ему приблизиться к решению, а то и решить свою задачу.

Чтобы эффективно управлять работниками, необходимо знать и понимать не только их рабочие, а и насущнейшие социальные потребности. Если работник хочет их удовлетворить, то помогите ему заработать удовлетворённость. Это лучше потому, что заработанное принесёт ему большее удовлетворение, чем полученное по чьей-то милости.

Резюмируем описанное

Деловые конфликты между управленцами неизбежны, так как являются следствием естественных природных и социальных причин.

Конфликтами между управленцами необходимо управлять, чтобы не только избежать разрушительных последствий, а и в целях их использования для развития предприятий.

Для эффективного управления конфликтами необходимо знать и понимать их природу, цели и интересы управленцев, инструменты управления конфликтующими руководителями и их подчинёнными.

Одним из инструментов выявления скрытых конфликтов и управления конфликтующими является внимание к тому, что они говорят и как поступают. Это позволяет выяснить истинные причины и мотивы действий управленцев в конкретной конфликтной ситуации. Слушайте и анализируйте услышанное, не отмахиваясь лениво!

Пример применения инструмента увязки интересов коллег, в том числе конфликтующих, для достижения целей необходимых предприятию описан в статье «Как повысить производительность труда творческих работников».

Эффективный инструмент управления конфликтами – укрепление тылов управленцев. Он позволяет снизить эмоциональную и управленческую нагрузку руководителей, обеспечивает надлежащее выполнение обязанностей подчинённых даже при острых конфликтах, предоставляет независимость важных для предприятия результатов работы исполнителей от конкретного линейного руководителя. (Инструмент (технология управления) подробно описан в книгах: «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников»).

Не рассчитывайте на разумность и грамотность управленцев. Никто из них, в том числе и вы, не способен преодолеть природные причины возникновения конфликтов. Ведь и у вас в данный момент есть конфликтные ситуации с кем-то. Находясь «над схваткой», используйте описанные здесь факты и инструменты, чтобы решать ваши задачи. Участвуя в конфликте, опирайтесь на эти знания, чтобы не стать побеждённым там, где можно выиграть.

Успехов вам в управлении деловыми конфликтами между подчинёнными вам руководителями!