Все деловые конфликты происходят между людьми. Даже споры между предприятиями – результат действий отдельных должностных лиц с каждой из сторон. Не выполняют обязательства или мошенничают не предприятия, а люди. Обманывают не фирмы, а людей.

Часть конфликтов возникает из-за злого умысла конкретных лиц, часть при смене интересов и/или приоритетов у кого-то из них, а часть из-за ошибок разного рода.

 

Если причина конфликта – злой умысел

Эти случаи многократно и подробно описаны во многих публикациях разных авторов. Поэтому здесь ограничимся краткими рекомендациями.

Выявление злого умысла со стороны представителя контрагента или коллеги неминуемо вызывает конфликт. Для его преодоления необходимо использовать имеющиеся законные инструменты, к числу которых относятся государственные и корпоративные нормативные акты, другие юридически значимые документы и навыки, описанные ниже.

Часто злой умысел по отношению к вашему предприятию исключается тщательным формулированием положений договоров с контрагентами. Не бойтесь, что потенциальный контрагент обидится на подозрения в его недобросовестности. Лучше пусть уйдёт, поняв, что вы – не простак, чем воспользуется легковерностью или щепетильностью. При согласовании особо «трудных» положений договора будьте внимательны к словам, произносимым представителями контрагента. В них, как правило, будет настораживающий смысл. Проверяйте свои опасения и не гонитесь за договором любой ценой. Иногда вам лучше вовремя отказаться от сотрудничества самому.

Проявления злого умысла в отношениях между коллегами необходимо запретить внутренними нормативными актами предприятия. Применение тщательно продуманных технологических инструкций для работников, предписывающих порядок выполнения и содержание работ и трудовых ритуалов, позволит вам исключить безнаказанность ненадлежащего отношения коллег друг к другу. Способ разработки таких инструкций описан в /1, 2/. Личностным конфликтам между работниками  не место на предприятии. Люди проводят на работе, включая обеденные перерывы и проезд до работы и обратно, около половины своего времени бодрствования. Поэтому такие конфликты дорого обходятся их участникам и фирмам в целом. У вас должно быть достаточно власти и законных инструментов для их немедленного пресечения. Формализация взаимоотношений между работниками вам в помощь.

 

Конфликты из-за смены интересов и приоритетов

Не всегда и не всем удаётся подстраивать обстоятельства под себя. Часто обстоятельства меняют поведение людей. Например, контрагент исправно выполнял обязательства перед вашим предприятием и вдруг стал их постоянно нарушать. При этом он пользуется вашим доверием, решая свои новые задачи за ваш счёт. Аналогичные ситуации возникают не только между предприятиями, но и между коллегами, в быту. Такие конфликты должны исключаться заранее, так как вероятность их возникновения велика.

Наглядным примером может служить статистика числа разводов по отношению к числу заключённых браков. Что уж ожидать от взаимоотношений между людьми, которые не то, что не любили, а даже и не обманывали себя в том, что любят партнёра. Для исключения таких конфликтов также необходима формализация отношений, предусматривающая последствия за нарушения обязательств. Последствия должны быть такими, чтобы при любых изменениях интересов и/или приоритетов контрагента они не позволяли ему злоупотреблять вами или вашими средствами и интересами. Например, редко употребляемый в России брачный контракт позволяет людям предотвратить не только материальные, а моральные и эмоциональные издержки при расставании. Хороший подписанный сторонами договор – залог бесконфликтного сотрудничества.

В отношениях между коллегами уже упоминавшиеся технологические инструкции должны исключать односторонние изменения рабочих интересов взаимодействующих сотрудников.

 

Распознавание и преодоление ошибок, приводящих к конфликтам

 Самыми распространёнными являются конфликты,  вызванные ошибками. Это ошибки понимания, восприятия, оценки слов, интонации, поступков, событий, информации.

У каждого человека есть уникальный набор знаний, мнений, заблуждений, убеждений, навыков, привычек, ценностей и моральных установок. Этот набор надёжно закреплён в нерегулируемом сознанием подсознании. Большинство действий людей совершаются без предварительного обдумывания на подсознательной основе. Поэтому реакция на поступки и слова людей, несопряжённые с сиюминутной опасностью для жизни и здоровья вас и/или окружающих, не должна быть мгновенной.

Какой бы отрицательной ни была ваша первая реакция на то или иное событие, прежде чем отвечать на него подумайте о следующем:

• Правильно ли вы поняли то, что произошло;
• Все ли слова вы услышали и все ли интонации уловили;
• Какие мотивы могли быть у людей для данного поступка;
• Осознанным или эмоциональным был поступок, и если осознанным, то чем был вызван;
• Что в вашем поведении могло спровоцировать человека на совершение недружественного поступка;

Если вам не хватает информации для уверенности в правильном понимании произошедшего, то не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы. Отсутствие мгновенной отповеди с вашей стороны не является свидетельством вашей слабости. Наоборот, это – демонстрация силы. В большинстве случаев, проведя такой экспресс-анализ и получив дополнительную информацию, вы выявите либо ошибку «обидчика», либо необоснованность своей начальной реакции. Такие ошибки легко исправляются, а конфликты не возникают.

Ошибки происходят из-за заблуждений, отсутствия знаний, непонимания значения слов, мнительности. Обычно люди, предположив что-то, начинают здраво мыслить, строят на ошибочной основе логические цепочки, получают неверный вывод и успокаиваются, сформировав мнение. Но мнение и знание – не синонимы. Поэтому, не смотря на любовь людей к отстаиванию своих мнений,  их можно поменять без конфликта, предъявив знания и факты, развенчивающие ошибочные мнения.

Как видите, здравомыслие при вроде бы положительном звучании этого слова является негодной привычкой людей. Опирайтесь на знания, не занимайтесь здравомыслием, учитывайте, что ваш «обидчик», скорее всего, ошибся, и если это так, то спокойно укажите ему на ошибку.

Кстати, проверьте свои мнения на правильность. Исправив неверные, вы исключите множество потенциально конфликтных ситуаций из-за своих ошибок.

 

***

Есть множество часто употребляемых слов и словосочетаний, для которых нет чётких определений. Так, например, для слов: лидерство, вовлечённость, лояльность, клиентоориентированность, корпоративная культура, маркетинг и многих-многих других вы можете найти десятки определений. Все они включают в себя слова, которые тоже требуют развёрнутого уточнения. Поэтому мало того, что люди не знают хотя бы одного расплывчатого определения таких слов, так еще  каждый понимает их по-своему. Из-за этого употребление таких слов почти всегда превращается в разговор глухонемого со слепым. Это проявляется, когда те или иные вроде бы достигнутые договорённости между людьми оказываются не выполненными так, как ожидалось. Естественно, возникают конфликты.

Есть и слова с определённым смыслом, но в зависимости от того, что хочет кто-то из договаривающихся, они воспринимаются неверно. Например, часто начальники, давая поручение подчинённым, услышав слова: «я подумаю», «я постараюсь», «я попробую» и т.п. воспринимают их как обещание сделать. Так же и применение словосочетаний «я думаю», «по моему мнению», «с моей точки зрения» воспринимается как свидетельство знания, хотя «кричит» о его отсутствии. Применяя такие «подмены» подчинённые уклоняются от честного признания своей некомпетентности или неуверенности в себе, ничего при этом не обещая. Таким образом, они говорят начальникам правду, а руководитель обманывает себя сам, выдавая желаемое за действительное. И конфликт становится неизбежным.

Договаривайтесь о понимании терминов заранее. Формулируйте их письменно под подпись. Слушайте людей внимательно. Обращайте особое внимание на фразы, содержащие частицу «бы». Проверяйте однозначность понимания между вами и другими людьми того, о чём договариваетесь. Вы не только предотвратите множество конфликтов, но ещё и ваш труд станет гораздо производительнее и эффективнее. Помните? «Сначала было слово».

***

Самыми сложными для преодоления, а подчас вовсе непреодолимыми являются конфликты, возникающие из-за различий в убеждениях. Вера во что-то отключает мышление. Деловые и социальные верования не слабее религиозных. Зачем думать, когда убеждённому и так всё ясно. Поэтому никакая логика и человечность не помогут.

Деловые конфликты на этой основе можно только приглушить игнорированием неверных убеждений, если вам позволяет это делать ваше должностное положение. Переубеждение верующего – редкость. Зачастую с таким оппонентом лучше расстаться, даже если он – хороший работник. Попытки просветить такого оппонента, как правило, дороги и бесполезны, даже в приказном порядке. В целях самозащиты от ломки убеждений он пропустит все аргументы мимо ушей и откажется что-либо прочитать. Вы, наверно, часто слышите фразу: «Я это читать не буду». Увы, заставлять бессмысленно.

 

***

Проанализируйте свои старые неразрешённые конфликты, активная фаза которых прошла, оставив негативный отпечаток на отношениях с окружающими вас людьми. В части случаев вы сможете восстановить или наладить хорошие отношения. Нет ничего зазорного в признании своих ошибок и принесении извинений, тем более что ваша жизнь станет как минимум эмоционально комфортнее.

 

Медиация (посредничество) в конфликтах

Посредничество в конфликтах, связанных с противоречиями в интересах сторон – сложное занятие, требующее широких специальных знаний в нескольких областях. Его освещение оставим за рамками данной статьи. Здесь остановимся только на конфликтах, вызванных ошибками в тех вопросах, в которых вы, читатель, компетентны.

Обладая навыками, перечисленными выше, вы можете предотвращать и гасить конфликты между коллегами, знакомыми и близкими людьми. Причём лучше вмешиваться на начальных стадиях, пока конфликты не переросли в личностные. Ошибки, вызвавшие возникновение противоречий, характеризуются тем, что рациональных доводов в защиту неверной позиции мало или вообще не существует. Вот люди и применяют вместо них личностные нападки. Редко кто готов пропустить мимо ушей обидные слова в его адрес, даже понимая их полную несостоятельность.

Поэтому не стесняйтесь вмешиваться своевременно, конечно, не забывая о тактичности, доказательности своих доводов и бережном отношении к личностям конфликтующих. Это выгодно не только в служебных, но и в бытовых ситуациях.

В служебных целях эффективным является приём «завязки» конфликтующих сотрудников на общий достижимый, но требующий особых усилий, результат совместной работы. Достижение этого результата должно быть выгодно всем конфликтующим. Доказав ошибочность повода для возникновения разногласий и тут же предложив участникам взаимовыгодную деятельность, вы заблокируете возникающее по инерции желание дополнительно обсудить только что кипевшее на душе и помахать кулаками после драки.

 

Вместо заключения

Статья – ограниченный по объёму жанр. В неё не уместить всего, что относится к рассмотренной теме. Есть ещё много важных управленческих и психологических приёмов, позволяющих предотвращать и разрешать конфликты. О некоторых из них вы можете прочитать в /1, 2, 3/, а также в моих статьях на этом сайте. Большая часть из этих статей вошла в сборник «Секреты успеха», который можно скачать здесь.

Применение приёмов, упомянутых в данной статье, поможет вам не обижаться на других людей, если их действия были ошибочными, и вооружит необходимым пониманием, когда поступок против вас был совершён со злым умыслом.

 

Литература:

1. Шерн Р.П. Откровенно об управлении предприятием. – СПб, 2011, 278 с.
2. Шерн Р.П. Биороботизация работников. – СПб, 2012, 204 с.
3. Шерн Р.П. Что надо знать о деньгах с детства. – СПб, 2012, 252 с.