Кошмарный сон коуча

Недавно я опубликовал статью «Коучинг. Бизнес-мифы пожирающие деньги», в которой под понятием «коучинг» объединил услуги не только коучей, а и психологов, карьерных консультантов, астрологов, экстрасенсов, гадалок и частично даже психотерапевтов. Эта статья вызвала много откликов именно тех, кто называет себя коучами. Несмотря на критику в мой адрес, отклики наглядно иллюстрировали изложенное в статье. Лишь один коуч воздержался от личностных выпадов, сообщив мне: «Вы не знакомы с понятием профессиональный коучинг и поэтому путаете настоящий профессиональный с тем коучингом, о котором пишите в вашей статье».

Я решил ещё раз проверить себя. Ведь любой другой человек знает что-то неизвестное мне. Вот я и обратился к этому коучу, обладающему двумя сертификатами двух ступеней международной академии коучинга Виртус Коуч и являющемуся представителем этой академии в одном из российских городов, с просьбой: «Что бы Вы порекомендовали мне прочитать (не книгу), способное доказательно убедить меня в полезности коучинга? Только сразу должен предупредить, что я читаю внимательно и, следовательно, предложенный Вами текст может быть разгромлен, что подорвёт Ваше доверие к коучингу».

Оказалось, что и профессиональный коуч таких текстов не знает. То есть сотни тысяч коучей всего мира не удосужились кратко доказательно обосновать свою полезность. Поэтому мне были порекомендованы (сильнейшие на взгляд упомянутого профессионала) три книги:

  1. Джон Уитмор «Коучинг высокой эффективности». – М. 2005, 168 с.
  2. Лаура Уитворт, Генри Кимси-Хаус, Фил Сэндал «Коактивный коучинг». Учебник. – М. 2004, 360 с.
  3. Марша Рэйнольдс «Коучинг: эмоциональная компетентность». – М. 2003, 112 с.

Причём третья книга была сопровождена словами: «В России вся тема эмоционального iq от Гандапаса и Хакамады из этой книги».

Эти произведения я раньше не знал, и, получив заверение, что они – сильнейшие, чтобы укрепить или кардинально изменить мою позицию по отношению к коучингу, я был обязан прочитать их. Что из этого получилось, рассказано далее.

 

Коучинг: эмоциональная компетентность

Это произведение я выбрал первым, исходя из того, что оно – самое маленькое из трёх рекомендованных. Начав знакомство с ним, я сразу увидел приёмы придания тексту книгообразности. (Эти приёмы описаны в статье «Постоянное повышение своей квалификации. Как это делаю я»). Первая 1/7 часть страниц до первой главы наполнена исключительно словесной «водой». Единственная фраза из неё, заслуживающая упоминания, напечатана в аннотации: «Книга Марши Рейнольдс выходит в серии базовых работ по коучингу» Здесь и далее все цитаты из рассматриваемых книг выделены курсивом, чтобы их было легче отличать от моего текста. Так же, как и в этой цитате, я буду выделять полужирным и/или увеличенным шрифтом слова, на которые обращаю внимание читателей. Итак, это произведение – базовая работа по коучингу.

Так как женщины – по природе более эмоциональные создания, чем мужчины, и к их проявлениям эмоций все относятся благосклонней и терпимей, то и я не буду останавливаться на проявлениях противоречий эмоций автора тому, что она написала об управлении эмоциями. Не буду обращать внимание и на то, что представители разных полов по определению не могут физически ощутить и оценить воздействие эмоций на организмы представительниц(елей) другого пола. То есть в рамках данного разбора произведения условно будем исходить из ошибочного, но принятого у всех теоретиков менеджмента, постулата, что с точки зрения управления женщины и мужчины одинаковы, и автор «книги» смогла преодолеть половые различия, точно определяя что и как чувствуют и воспринимают мужчины. Конечно, при этом мы не будем забывать, что генетические различия между мужчинами и самцами шимпанзе меньше, чем между мужчинами и женщинами.

Первая глава

Начну с цитаты автора произведения о себе: «В мои обязанности входило создание программ развития лидерства, личной и командной эффективности. После шести месяцев работы начальник сказал, что компания решила предложить мне заниматься всеми аспектами тренинга для персонала фабрики». И далее: «Я не имела не малейшего представления о том, что происходит на фабрике. До этого я не сотрудничала с промышленными предприятиями и, кроме того, благополучно избежала чего бы то ни было «технического» в своем образовании».

Эта цитата – со второго по шестое предложения содержательного наполнения «книги». (Пропущено третье, вынесенное автором в подзаголовок). Таким образом, автор честно признаётся в том, что, полгода занимаясь на работе болтовнёй, даже не удосужилась узнать, чем должны руководить лидеры, в чём должна выражаться личная и командная эффективность. Что касается благополучного избегания чего бы то ни было «технического» в образовании, то это, конечно, плохо, но в данном случае не так важно. Серьёзнее то, что у автора нет знания экономических и управленческих азов, что подтверждено дальнейшим содержанием главы.

Пытаясь показать важность эмоционального взаимодействия с подчинёнными, автор приводит историю наведения порядка во вверенном ей подразделении. В целях экономии вашего времени я не буду цитировать, приведённые в «книге» банальные диалоги с сотрудницами (желающие могут найти первоисточник и прочитать). Из этих диалогов видно, что сотрудницы безынициативны и меркантильны, так как озвученные ими застарелые «проблемы» решились просто. Но решение было достигнуто не за счёт эмоционального подъёма, а (цитирую): «Наиболее сложным для меня стало уладить проблему с их сверхурочными часами. Кэти наградили за созданную ею новую систему

отчетности. Дина стала первым супервизором по тренингам на фабрике. Сэнди

прошла программу личностного развития и утверждает, что «вернулась к жизни».

Высокие оценки, полученные от тех, у кого они учились, отражают их обновленную мотивацию работы».

М.Рейнольдс так и не поняла, что возникшие у её сотрудниц положительные эмоции вызваны удавшимся им отжимом дополнительных денег, новой должности и посещения «концерта личностного развития». А высокие оценки своего труда высказаны теми, кто их «обучал». «Утром деньги, вечером стулья», то есть эмоции, но не сначала эмоции, а потом новые успехи в труде. Но это отсутствие понимания причинно-следственных связей в управлении людьми не мешает автору «книги» «учить» руководителей управлять подчинёнными.

Ошибочность подхода М.Рейнольдс видна из следующей цитаты: «Суть моего рассказа в том, что разница в продуктивности моих клиенток (Имеются в виду сотрудницы. Видимо, ошибка перевода) совершенно не имела ничего общего с их знаниями и умениями. Все основывалось на их эмоциональном состоянии. Эффективность работы зависела от того, что они чувствуют, выполняя ее.

Это простая формула. Я хочу работать хорошо, и я делаю это. Мне не хочется хорошо работать, я и не стараюсь, по крайней мере, не использую свой потенциал максимально.

Не важно, развита у меня работоспособность или нет, – когда в моем окружении появляются факторы, мешающие мне чувствовать себя хорошо во время работы, эффективность уменьшается в несколько раз. Другие факторы, такие как злость, беспокойство, решимость, могут мотивировать меня в течение какого-то времени. Но рано или поздно я почувствую необходимость гордиться своей работой, цениться руководством и быть признанным коллегами. Только тогда моя мотивация работы будет оптимальной.

Один из постулатов нашей концепции: успех любой компании зависит от эмоционального настроя сотрудников».

Из этой цитаты видно, что для обоснования постулата своей концепции М.Рейнольдс, не заморачиваясь, отбрасывает все потребности и интересы людей, оставляя только одну, которая по её же словам может и не появиться, — «необходимость гордиться своей работой, цениться руководством и быть признанным коллегами».

Конечно, такая потребность у людей есть. Причём, она в наличии постоянно, по крайней мере, в части оценки руководства и признания коллегами. Ведь если этого у работника нет, то его просто увольняют. Никому не нужен сотрудник, результаты труда которого не имеют ценности для руководителя и не признаются коллегами.

Мотивация человека к чему-либо, в том числе к труду, определяется не банальным выбором хочу/не хочу. При этом, обычно, факторы, изменяющие мотивацию к труду, находятся за пределами предприятия, и неподвластны руководителям работника.

Таким образом, постулат М.Рейнольдс никак не связан со всем, предшествующим ему, текстом. (Кстати, постулат, как аксиома, не требует доказательств. Его можно было вбросить, не совершая отмеченных ошибок).

***

Подраздел первой главы «Источники недовольства» начинается с якобы бесспорных заявлений. Одно из которых: «В течение 20 лет я сотрудничала с корпорациями, государственными предприятиями, некоммерческими структурами и на своем опыте убедилась, что существуют две причины, по которым у менеджеров компаний не получается затронуть эмоциональный уровень своих сотрудников:

  1. Они не знают как.
  2. Они не хотят научиться этому».

Да, эти причины есть, но они – одни из множества вторичных. Базовая причина в том, что мы (люди) – биологические существа. Нам от природы не свойственно заморачиваться качеством эмоций себе подобных. Мы обращаем внимание на эмоции окружающих не благодаря разуму, а в результате действия инстинктов самосохранения, продолжения рода и доминантности. Относительно небольшую дополнительную роль играют приобретённые в результате воспитания социальные инстинкты. У каждого человека, если и есть круг людей, проявляющих постоянно искренний интерес к его эмоциям, то он редко насчитывает хотя бы несколько близких людей. А руководители работников отличаются от подчинённых названием должностей, а не биологической сущностью. Поэтому нет повода для удивления, что менеджеры не лезут в эмоции коллег.

Примечательно, что М.Рейнольдс в третьей главе приводит личный пример именно такого биологически обоснованного своего отношения к двоюродному брату Стюарту. Но даже собственное поведение по отношению к близкому родственнику она не распространяет на отношение менеджеров к коллегам — временным участникам окружения, которые являются взрослыми людьми, несущими личную ответственность за свои жизни.

Назвав причины, позволяющие ей якобы обоснованно навязывать обучение затрагиванию эмоционального уровня, М.Рейнольдс применяет массово распространённый в гуманитарной среде приём притягивания доказательств своей декларации за уши. Она не утруждает себя ссылками на источники надёрганных не связанных между собой утверждений. А если и приводит их, то не напрягает себя точностью и не задумывается об их достоверности. Так один из названных ею источников (исследование McKinsey & Company) ввиду признаний распиаренного «гуру» Т.Питерса и его методов, применённых М.Рейнольдс, не заслуживает и капли доверия. Почему? Подробно в статье «Вакханалия управленческой дури». Но самая изумительная ссылка, использованная Маршей: «Одна женщина рассказала мне…»

Я приведу без комментария всего одну цитату из десятков притянутых ею доводов. На что в ней надо обратить внимание, выделено полужирным шрифтом: «Работая в среднем по 67 часов в неделю, мы редко находим время для того, чтобы подумать о наших взаимоотношениях, и, конечно, нам не хватает сил улучшить их. Неудивительно, что количество подавленных и сердитых людей в офисах растет». 67 часов в среднем! Однако…

 

Вторая глава

В целях экономии вашего, читатель, и моего времени я не буду полностью разбирать всю «книгу» М.Рейнольдс. Такую работу я уже однажды проделал, посвятив её произведению, изданному миллионными тиражами на десятках языков мира, написанному всемирно распиаренным «гуру», имеющим весьма высокий индекс цитирования. Этот разбор в статье «От хорошего к великому» – шедевр, злая шутка или нагромождение глупостей?» По рассматриваемой «книге» я разберу ещё несколько вопиющих фрагментов, не размениваясь на «мелочи».

Итак, вторая глава начинается со слов: «Обычно я начинаю свой курс «Управление эмоциями» с того, что прошу участников назвать животное, с которым они себя идентифицируют, и объяснить почему». (Идентифицируют!!!)

Эта дурь популярна давно. Придумавшие и применяющие её о собственной природе мало что знают, что Марша наглядно продемонстрировала в 4-ой главе. Тем более, они почти ничего не знают о природе животных. Но дело не только в этом. Было бы наивным ожидать, что кто-то (не только иудеи и мусульмане) ассоциирует себя со свиньёй. А кто-нибудь готов озвучить ассоциацию с червяком, шакалом, гиеной? А чем эти животные хуже других? А сколько видов животных знают люди, мало интересующиеся зоологией? А сколько их знает Марша? Даже если кто-то из проходящих этот тест осознаёт личные недостатки, образно приписываемые животным, то станет ли он откровенничать, особенно в присутствии коллег?

Так что, эта «игра», основанная на безграмотности ведущих, заблуждениях, домыслах и вранье испытуемых, в лучшем случае приводит только к пустой потере времени. Но она может серьёзно навредить тестируемым. Ведь люди легко воспринимают заблуждения, в том числе, походя бездумно навязанные людьми, которых они наивно считают грамотными и умными. Эти заблуждения легко перерастают в убеждения и комплексы неполноценности. У большинства людей итак самооценка занижена, а после такой «весёлой» игры кто-то слабый начнёт считать себя, например, хомячком.

И, вообще, порочность этого теста заключается уже в том, что он безосновательно отделяет животное, называемое человеком, от остальных биологических существ.

 

***

М.Рейнолдс – верующий человек, может быть, даже искренно верующий, но речь не о религиозных верованиях. Она просто верит в то, чего не существует, и позволяет не утруждать себя самым энергозатратным трудом – мышлением. Зачем познавать, думать, анализировать, экспериментировать, когда можно поверить. И она несёт эти верования в мир. Так, например, о чём это она? «Особенно характерен следующий стиль поведения на рабочем месте.

  1. Мы не обращаем внимания на то, что подсказывает наша интуиция.
  2. Мы запрещаем себе руководствоваться тем, что говорит нам наше сердце.
  3. Мы придерживаемся правила «у-меня-все-отлично» и стараемся не показывать наших эмоций, боясь показаться слабыми.

В результате мы формируем в себе привычки, которые блокируют нашу способность использовать эмоциональную информацию при принятии решений и общении с окружающими».

Интуиция – удобный инструмент самообмана, освобождающий от необходимости думать, считать, оценивать риски. Когда вам, читатель, захочется действовать, руководствуясь мифической интуицией, всегда вспоминайте слова, которые я рекомендую, выучить наизусть:

На черной ленточке, в цветы вплетенной,

За финишной чертою бытия

Написано: «Прости!» рукою покаянной,

И подпись: «Интуиция твоя».

 

Надо отдать должное М.Рейнолдс. Она удерживается в рамках общепринятых глупых для бизнеса, но красивых образов, предлагая руководствоваться не словами: «пузом чувствую», а сердцем, то есть насосом. Не надо им руководствоваться даже в таких «сердечных» делах, как выбор жены/мужа. Тем более что для этого люди обычно руководствуются вомероназальным органом, а не сердцем. Ведь и в этом деле вероятность успеха гораздо ниже 50%, судя по статистике разводов и учитывая долю несчастливых формально не распавшихся семей.

Если лень мыслить, то лучше уж подбрасывайте монетку, вероятность выпадения решки каждый раз хотя бы равна 50%.

А в деловых целях? Менеджеров, обученных таким подходам к руководству, необходимо немедленно увольнять из-за потери ими профессиональной пригодности.

 

Остальные главы «книги»

Что касается эмоциональной компетентности, то, конечно, понимать реакции свои и окружающих полезно. Но эмоции – это следствия действия инстинктов, в том числе и социальных. Поэтому знание 167 названий «эмоций», приведённых в приложении «А», которым не дано даже поверхностных, не говоря уже о строгих, определений, бесполезно.

Представим, вы заметили чью-то эмоциональную реакцию, произвели подбор названия к ней, и что? Вы же осуществили подбор названия эмоции на основе собственных предположений, а не точного знания о том, что происходит в сознании и организме наблюдаемого человека. А предположения – не знания. Они почти всегда ошибочны. Это легко проверить на повседневных мелочах. Понаблюдайте за собой, как часто ваши предположения о чём-то оказываются верными. Увы, правильность предположений – редкость.

Даже угадав название эмоции у наблюдаемого, вы, не имея её определения, ничего не можете сделать без новых предположений. Да, можно наблюдаемому позадавать вопросы. Но он не обязан перед вами исповедоваться, поэтому, скорее всего, соврёт или применит отговорку. Вы будете лезть «в душу» дальше? Вы уверены, что ваше поведение будет тактичным? Вы уверены в том, что принесёте пользу, а не нарвётесь на недобросовестность и корысть того, к кому решили проявить эмоциональное участие. Вспомните, как развели на деньги Маршу и фирму её подчинённые в истории в первой главе. Хорошо, если ваши вопросы не вызовут дополнительных отрицательных эмоций у подчинённого.

Поэтому эмоциональная компетентность в трактовке М.Рейнолдс, часто цитируемого ею, Д.Гоулмена и прочих «гуру» оказывается столь же полезной, как интуиция при игре в рулетку.

Что касается управления своими отрицательными эмоциями, то большинству из них, например, страх, надо просто подчиняться, целее будете. С некоторыми можно расправиться легко, без тренировки техник и оплат коучам. Для этого прочитайте хотя бы коротенький раздел «Дурь самодельная» в статье «Информационная дурь. Как распознавать, не допускать и избавляться»

 

***

Я не побоюсь обвинений в выдёргивании слов из контекста, а просто приведу без комментариев ряд цитат М.Рейнолдс. Вы можете найти их в «книге» и соотнести с текстом. Итак, цитаты:

«Я приведу здесь четыре правила, которые помогут вам освободиться от давления мыслей».

«Не сдавайтесь. Если у вас не получается освободиться от контроля мозга сегодня, вам удастся сделать это завтра. Вы перестраиваете работу своего сознания, обновляете свой мозг, а это займет немало времени».

«Интуиция никогда не подведет». «Доверьтесь своему сердцу». «Прислушайтесь к своему внутреннему голосу». Это только некоторые из огромного числа афоризмов, указывающие на мудрость, которая скрывается на дне нашего подсознания. В различных культурных традициях говорится о том, что настоящий центр сознания человека находится в центре его тела. Чтобы добраться до него, вам нужно переместить свою осознанность из головы внутрь себя».

«Для того чтобы найти центральную точку вашего тела, сделайте глубокий вдох. Затем сосредоточьте свое внимание на сердце или на точке ниже пупка. Делая выдох, сконцентрируйтесь на этом месте. В течение минуты удерживайте там свое сознание, чтобы познакомиться с этой частью себя».

Я не стану извлекать цитаты из рассказа Марши об эволюции мозга, занимающего почти 5% объёма «книги». Если у вас, читатель, есть знакомый специалист «мозговед», дайте ему прочитать этот рассказ. Вы получите прекрасную возможность понаблюдать за букетом эмоций профессионала, читающего бред профана. Далее этот рассказ дополнен. Цитирую: «Помните, что первичная функция мозга – защищать. А первичная функция сердца – налаживать связи. Это значит, что часто мозг и сердце противоречат друг другу, затрудняя принятие решений. Из-за системы примитивной части мозга мы тратим большинство умственных усилий на волнения, планирование будущего, защиту, не обращая внимания на возможности выбора, предлагаемые нашим сердцем».

Как видите, комментарии к этим цитатам излишни.

 

Резюме по «книге» М.Рейнолдс

Вы наверняка обратили внимание, что применительно к рассматриваемому произведению я использовал слово «книга» в кавычках. Я это делал неспроста, так как это — книгообразно оформленный низкокачественный рекламный текст – дополнительный товар к тренингам автора.

Но за одну цитату Маршу стоит похвалить. Она написала: «Например, перед тем как выступить перед аудиторией, я часто пишу слово «весело» на листке бумаги, а затем кладу его так, чтобы видеть в течение всей моей речи. Если я настроена на веселье, публика также получит удовольствие от происходящего».

Конечно, трудно предположить, что она хотела признаться в сути того, чем занимается, и что продаёт легковерным слушателям, готовым отключить мозг и слушаться сердца. Она не продаёт управленческие знания и наработку навыков, их нет у неё самой. Она продаёт удовольствие от происходящего на её «тренингах». Она развлекает. А получившие удовольствие не критикуют, но и не используют услышанное, как в этом призналась сама Марша: «В течение 20 лет я занималась с сотрудниками компаний тренингами по специальным программам. Все эти программы были посвящены тому, как общаться со своими коллегами, показывая им, что они уважаемы вами и значимы для вас. Если мы обучаемся необходимым навыкам годами, почему они не прививаются окончательно?

На своем опыте я поняла, что обычно в программах задействован лишь интеллектуальный уровень. Мы просим людей изменить поведение, показываем, что надо делать, и рекомендуем исправно применять это на практике.

Это помогает в течение одного-двух дней после посещения семинара. Но как только люди попадают в эмоционально напряженную ситуацию, – не успевают выполнить работу к сроку, сталкиваются с раздраженными клиентами или ничего не понимающими коллегами, – они тут же забывают все, чему учились. И возвращаются к своему старому поведению. Оказывается, что все усилия, затраченные на тренинги, были напрасны. Исследования данной проблемы подтверждают, что через неделю после окончания курсов 90% информации о навыках общения забывается».

В тоже время есть люди, принявшие решение заниматься тем же, чем и Марша. Они покупают сертификаты коучей, выучивают и/или придумывают «техники» и проводят свои концерты, называя их коуч-сессиями. Ведь желающих развлечься и получить удовольствие от весёлых концертов достаточно.

P.S. Забавно, но это – случайность: написание и публикация данной статьи произошли накануне гастрольных коуч-концертов Марши Рейнольдс в Москве, которые пройдут 9-15 апреля 2018 г.

 

Коучинг высокой эффективности

 

Как и в «книге» М.Рейнолдс в этом произведении сразу бросаются в глаза приёмы придания ему книгообразности. Поэтому слово «книга» и в этом случае будет употребляться в кавычках.

Первое шокирующее утверждение в данном издании принадлежит представителю издателя: «Джон Уитмор, работающий с бизнесменами всего мира, отмечает, что люди различаются только внешне, а главное для всех — это базовые человеческие ценности». Что это? Наивность? Глупость? Постулат для дальнейших измышлений? Как показывает содержание «книги», это – три в одном.

Как уже написано выше, в целях экономии вашего и моего времени «построчного» разбора опуса не будет.

Глава 1. Посвящена беглому изложению истории коучинга. Практической пользы нет, но время читателей занимает и увеличивает объём страниц. Единственное на что, стоит обратить внимание, это определение коучинга, сформулированное не автором, а Тимом Геллвеем: «Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться».

Глава 2. Пять страниц, на которых многократно разными словами без доказательств повторятся всего лишь одна мысль: Если менеджер будет не просто командовать, а по отношению к подчинённым выступать коучем, то у подверженных такому управлению работников произойдёт раскрытие неизвестного даже им скрытого потенциала, что обеспечит повышение производительности и качества труда. Вы верите? Я – нет!

Глава 3. Пятистраничный компот из наивных, утопичных, поверхностных, заезженных не связанных между собой фраз о людях, спаме, глобализации, распаде СССР и Варшавского блока и многом другом, якобы обосновывающих необходимость применения коучинга в управлении.

Глава 4. Сначала (в объёме 4-х страниц) наполнена банальными фразами, на взгляд автора, имеющих отношение к слову «осознание». Из этого потока слов о слове следует выделить только следующее: «В наших курсах мы определяем осознание как высококачественный значимый входящий материал. Можно было бы еще добавить «производимый нами самими», но, в известном смысле, это всегда подразумевается, поскольку входящая информация не будет высококачественной, если мы не сами ее производим». Вот как, оказывается! Это преподносится, как необходимый результат коучинга.

Далее три страницы посвящены слову «ответственность». Именно слову, а не его смыслу. Соединяя слова «осознание», «ответственность» и «разум» Уитмор резюмирует: «Коуч не занимается решением проблем и не является учителем, советником, инструктором либо экспертом; он являет собой «здравый совет», помогая, консультируя и повышая осознание, — вот, примерно, в чем заключается его роль». Вам, читатель, нравится?

До этого места (45-я страница 168-страничного опуса) речь шла о руководителе, применяющем методы коучинга. И вдруг Уитмор пишет: «Должен ли коуч иметь опыт или быть специалистом в той области, в которой проводит коучинг? Нет, не должен, если коуч искренне действует как беспристрастный созидатель осознания. Однако, если коуч не верит до конца в то, что поддерживает, то есть в потенциал исполнителя и ценность самоответственности, то он будет считать необходимым знание специфики предмета для проведения коучинга. Я не хочу сказать, что специалистам в какой-либо области вход в коучинг закрыт, но не очень хорошие коучи могут злоупотреблять этим, тем самым уменьшая ценность коучинга, поскольку предлагаемые ими собственные решения каждый раз будут снижать ответственность подопечного». Таким образом, Уитмор заявляет, что руководитель-коуч должен быть свободен от профессиональных знаний, имеющихся у его подчинённых. На вашем предприятии нужны руководители – профаны в том, что производит ваша фирма?

Это заявление Уитмора — первая ласточка, сообщающая читателю, что коуч должен быть внешним. Ведь коучинг надо продать.

Глава 5. Излагая на своих примерах старые истины о закрытых и открытых вопросах, Уитмор пытается обосновать приемлемость коуча-профана. Он приводит такой довод: «Как тогда коуч выделяет важные аспекты, особенно в той сфере, в которой он не располагает особыми знаниями? Главное, чтобы вопросы отвечали интересам подопечного, следуя за ходом его мыслей, а не коуча. Если направленность вопросов задает коуч, он может снизить ответственность подопечного. А если направление, избранное подопечным, ведет в тупик или отклоняется от цели? Поверьте, он скоро сам это поймет». Забавно, но, похоже, Уитмор не знает, что употребление слова «поверьте» свидетельствует о том, что применяющий его либо врёт, либо не уверен в сказанном. Этим он пытается успокоить сомневающегося коуча в том, что отсутствие знаний ему не помешает.

Но в следующем же абзаце Уитмор вспоминает, что подопечный коуча может что-то не знать. Он пишет: «Если подопечные не имеют возможности исследовать все интересующие их подходы, то заинтересованность ими может перейти в упорство, приведя к сбоям не только в занятиях коучингом, но и в работе вообще. Если же они могут следовать своим интересам, это делает их более активными, позволяя сосредоточиться на лучшем решении, каким бы оно ни было. Как это ни парадоксально, но коучу также стоит сосредоточиться на тех аспектах, которые подопечный, очевидно, избегает. Чтобы не разрушить доверие и не снизить ответственность подопечного, движение в этом направлении лучше начать с утверждения, за которым следует вопрос: «Я заметил, что ты не упомянул… Есть ли тому какая-то конкретная причина?» Но для этого коуч должен быть профессиональнее подопечного! Иначе как он это заметит. Ведь люди способны увидеть только то, что знают. Противоречит Уитмор сам себе.

Глава 6. В её начале Уитфорд пишет: «Здесь важно подчеркнуть: коучинг может быть настолько свободным и неформальным, что подопечный даже не догадается, что с ним проводят занятие. Для ежедневной функции менеджмента — давать задание и спрашивать — нет ничего лучше коучинга, но тогда он уже таковым и не будет, оставаясь всего лишь управлением. В данном случае коучинг перестает быть одним из инструментов менеджмента, становясь просто способом управления людьми — на мой взгляд, наиболее эффективным способом». Из этого видно, что Уитмор никак не может определиться с тем, как приспособить то, что он называет коучингом. Ведь не может же быть такого, чтобы все сотрудники предприятия, общаясь друг с другом в стиле «тайного» коучинга были профанами в своей специальности.

Глава 7. Начинается с «эпиграфа»: «Я работаю лучше, когда этого хочу, а не тогда, когда меня заставляют. Когда я хочу, то делаю это для себя. Когда меня заставляют, я делаю это для кого-то. Самомотивация это дело выбора». Интересно, Уитмор, пропагандируя понятие «осознание», осознаёт, что работник должен трудиться уже потому, что взял на себя такое обязательство? Оставляет ли Уитмор при этом работодателю право платить зарплату, исходя из принципа «хочу/не хочу?» (Напомню, М.Рейнольдс тоже написала об отношении к работе: хочу – не хочу.)

После такого «эпиграфа» Уитмор использует приём придания опусу книгообразности. Он пишет: «Уже столько всего написано о важности и процессе постановки целей, что не стоит повторять это в книге по коучингу. О постановке целей можно написать отдельную книгу. Надеюсь, однако, что меня простят те, кто полагает себя профессионалом в этом деле, если я пройдусь по тем аспектам постановки целей, которые мы считаем особенно важными для процесса коучинга». После этого следует восемь страниц (5% общего объёма «книги») банальностей, притянутых иллюстраций и выдуманный диалог.

Глава 8. Якобы посвящена этапу коучинга, называемому Уитмором «Обследование существующей ситуации». Но автор не представляет, как его проводить. Поэтому он повторяет многое из написанного выше, делает банальные заявления и неуместные предположения. Опять приводит выдуманный диалог на несколько страниц. Он даже не может обеспечить смысловую связность абзацев. Конечно, можно предположить недостаточный профессионализм переводчика, но это предположение – сомнительное. Да, и не дело переводчика проводить смысловую экспертизу текста.

Глава 9. Описание принципов «мозгового штурма» без упоминания наименования этого метода и задачи о соединении девяти точек вкупе с выдуманным нелепым диалогом призваны иллюстрировать коучинговый подход к выбору вариантов решения задач подопечных.

Половина «книги» (по числу страниц) уже позади. Полезного и конкретного пока ещё не было.

Глава 10. Идеализированное описание того, как на взгляд автора должен происходить выбор действий подопечного для решения его задачи. Для наглядности приведён длинный-длинный выдуманный диалог, никакого отношения не имеющий к трудовой деятельности. Какое отношение имеют недостатки автократического управления к задаче снижения избыточного веса подопечного за счёт физических упражнений? Но этот вопрос – риторический. Уитмор и в этой главе не смог увязать начало с её концовкой. Несмотря на то, что глава представляется как заключительный этап цикла коучинга, её нельзя увязать с предыдущими главами (этапами). Ну, не вяжется мозговой штурм из 9-й главы со снижением веса одного подопечного в десятой.

Главы 11-20 представляют собой компиляцию чужих текстов, нравящихся Уитмору и укладывающихся в его представления. То, что они написаны другими людьми заметно по их повышенной, по сравнению с текстами самого Уитмора, связности и стройности, а также по исчезновению присущих языку Уитмора слов-паразитов. Эти тексты написаны выдумщиками (теоретиками) от менеджмента и маркетинга, а также психологами, в том числе спортивными. Чужие для Уитмора тексты, в основном, были подвергнуты незначительному рерайтингу, а некоторые процитированы с соответствующими ссылками. В каждой главе сделаны вкрапления отдельных слов и/или абзацев с упоминанием коучинга. В том числе, есть и повторения написанного в первой половине «книги», что прямо подтверждено автором по отношению к 20-й главе.

Двадцатая глава начинается со слов: «Итак, мы рассмотрели контекст коучинга, его ценность и неопровержимую логику. В коучинге нет ничего мистического. Ему легко обучиться. Однако это нельзя сделать по книжке, точно также, как нельзя по книжке научиться водить машину или играть в гольф. Как и любой навык, он требует практики. И если практиковаться целеустремленно, с осознанием и ответственностью, то вскоре можно стать опытным специалистом, свободно владеющим коучингом, и пожинать плоды». Это – естественный рекламный текст, нацеленный на продажу тренингов. Его продолжает 21-я глава, состоящая из перечня преимуществ коучинга и наглядного, на взгляд Уитмора, спортивного (не управленческого) примера, ведь автор был достаточно успешным спортсменом.

***

Необходимо отдать должное Уитмору. Он искренен в своих заблуждениях. Он – тоже жертва бредней, на которых зиждется его позиция, собранных им в 11-20 главах своего опуса. Снисхождение он заслужил, написав последнее предложение Заключения: «Если же все это покажется фантастичным, путаным или просто явно бредовым живущему в вас прагматику, надеюсь, вы согласитесь хотя бы с тем, что коучинг — это приятный способ ведения успешного бизнеса».

Ремарка

Пока я читал «книги» М.Рейнольдс и Д.Уитмора, зримо представлял, как работает на практике описываемое ими управление работниками. Дело в том, что это было экранизировано в СССР. В фильме Л.Гайдая «Операция «Ы» и другие приключения Шурика» есть новелла «Напарник». В ней роль менеджера сыграл А.Демьяненко, работника – А.Смирнов, а коуча – М.Пуговкин. Вы, читатель, наверняка помните, какой управленческий инструмент, применённый менеджером, дал результат, обеспечивший мотивацию работника к труду.

 

«Книга» (учебник) «Коактивный коучинг»

Повторюсь ещё раз: В целях экономии вашего, читатель, и моего времени построчного разбора «книги» не будет. Если у вас возникнут предположения, что я что-то выдернул из контекста, то у вас есть возможность взять книгу и проверить правомерность моих оценок и выводов.

Определение этого «вида?» коучинга сформулировано свободно, но какое есть, такое и привожу: «Термин Коактивный относится к основополагающей природе взаимоотношений коуча и клиента, в которых они активно сотрудничают друг с другом. В Коактивном коучинге эти отношения представляют собой альянс двух равноправных партнеров, нацеленный на удовлетворение потребностей клиента».

Авторы пишут: «Фундамент Коактивного коучинга составляют четыре основных принципа.

  1. Клиент изначально является творческой, целостной личностью и обладает соответствующими ресурсами.
  2. Коактивный коучинг обращается ко всей жизни клиента в целом.
  3. Постановка задачи исходит от клиента.
  4. Отношения между коучем и клиентом представляют собой целенаправленный альянс».

Если с двумя последними принципами можно согласиться, то с первыми двумя нет. Точнее, первый определяет очень узкую целевую аудиторию. Предположение, что все люди имеют такие характеристики – наивное (безграмотное). Второй – недостижим. Никакой клиент не станет исповедоваться перед коучем, да и никто не в состоянии «объять необъятное». Это принципиально, так как на этом постулате основано всё дальнейшее содержание «книги».

Бравурное, наполненное звучными благими пожеланиями, расцвеченное красивыми образами и метафорами описание «ядра системы» коактивного коучинга способно воодушевить легковерных, верящих в волшебную таблетку клиентов и самих коучей. Пока это связано с рациональными элементами, можно предположить решаемость задач с помощью коуча, который якобы является умудрённым жизнью всеобъемлющим знатоком человеческих душ и заодно энциклопедистом. Вряд ли, читатель, вы встречали таких людей. Мне в этом не повезло ни разу за 58 лет.

Но… В ядро системы входит мифический, несуществующий элемент, который уже развенчан выше при разборе «книги» М.Рейнольдс. Этот элемент – интуиция. (Надеюсь, вы запомнили приведённоё выше четверостишие). О ней авторы пишут: «…интуиция — это одно из наиболее эффективных качеств, которые коуч использует в работе. Коуч получает от клиента определенную информацию и затем, в момент работы, соединяет ее с предыдущей информацией, а также со своим собственным опытом как коуча, так и обычного человека. Кроме того, добавляется еще один фактор: знания, которые приходят неизвестно откуда. Когда все это сходится вместе, мы получаем сообщение. Мы можем не называть это интуицией, определив как мысль, предчувствие или внутреннее чувство. И все же это исходит или возникает в виде определенного утверждения из нашей интуиции. Это способность, которую коучу необходимо развивать. Она чрезвычайно важна и ценна, поскольку обрабатывает гораздо больше впечатлений и информации, чем мы можем проанализировать сознательно». «Блажен кто верует. Тепло ему на свете». На рисунке приведена, данная авторами, модель коактивного коучинга.

Нет, хватит

Не хочу тратить ваше и своё время на подробный разбор этой, и в самом деле, красивой сказки о встрече и идеальном взаимодействии двух мифических существ. Мифических потому, что авторы исходят из исключительной разумности подопечного и коуча, их безграничных целеустремлённости, любознательности, творческих потенциалов во всём. Потому что авторы пренебрегают биологической сущностью людей, их физиологией, животными инстинктами, физической уникальностью каждого. Так как в сказке не учтено, что у каждого человека уникальные наборы социальных обстоятельств, личных интересов и социальных инстинктов, моральных, этических, культурных и других норм, табу и убеждений.

Конечно, авторы соблюдают корректность, предупреждая читателей о высоковероятном возникновении трудностей. Так в четвёртой главе они пишут: «Коучинг — это не «залатывание дыр», это изменение всей жизни. Три месяца, как правило, включают период первого погружения в процесс, а также первого застревания, или «плато». Клиенты начинают свои отношения коучинга преисполненными энергии, энтузиазма и даже эйфории по поводу возможности «начать новую жизнь». Через несколько недель, по мере того как процесс изменения становится неприятным и напряженным, это сияние начинает тускнеть, меркнуть. «Гремлин» просыпается и начинает бузить, а клиенты обнаруживают, что изменения — это, ко всему прочему, еще и беспорядок, неразбериха и путаница».

Сказка сказкой, пусть она и пронизана исключительно благими намерениями, и в ней неустанно повторяется, что коуч должен целиком посвятить свои труд и безукоризненные человеческие качества служению клиенту. (Не бесплатно, конечно). Но отсутствие учёта перечисленного мною в этом параграфе статьи неминуемо усугубит трудности упоминаемые авторами. Декларируемая долгосрочная работа с клиентом выгодна коучу. Вряд ли найдётся хотя бы один из этих мифически идеальных людей, который переступит через личную меркантильную заинтересованность сделать «эту музыку вечной», рассказывая уже свои сказки о личностном росте подопечного. Ведь прежде чем начать сотрудничество коуч должен продать свои услуги клиенту.

***

Коучинг – тоже бизнес. Да, и глупо было бы ожидать, что в мире найдётся столько альтруистов, желающих помочь другим людям стать счастливыми и эффективными. У коучинга есть черты аналогичные сетевому маркетингу (МLМ). Прошедший обучение у коуча сам становится коучем по определению (как в сказках о вампирах).

Для вооружения коучей маркетинговыми инструментами создана и развивается их рыночная инфраструктура. Организованы «академии», ассоциации и другие объединения, проводящие «обучение» и торгующие «квалификационными» сертификатами, в том числе, разделёнными на разные уровни, чтобы продать дополнительные курсы обучения. Коучинг интенсивно рекламируется, организуются рекламно-концертные гастроли, выбившихся в число распиаренных, «гуру».

Многие коучи пишут «книги» такого же пошиба, как разобранные в этой статье. Написание коучами «книг» — тоже маркетинговый инструмент. Ведь коучинг – один из видов инфобизнеса, в котором справедливо считается, что для повышения популярности «гуру» необходимо быть автором книгообразных продуктов.

В этом не было бы ничего плохого. Ведь есть клиентский спрос на утирание их соплей посторонними. Беда только в том, что малограмотные коучи, следующие таким книжицам и сказкам, с высокой вероятностью могут нанести ущерб своим клиентам. Не страшно, если ущерб – денежный, а зачастую он выражается в моральных и соматических травмах. Но коучи – не врачи. Они не дают клятвы Гиппократа. А читая и слушая их, всё время хочется им кричать: «Не навреди!»

 

Заключение

Да, может быть, рассмотренные в этой статье «книги» – не сильнейшие. Ведь их оценка рекомендовавшим – заведомо субъективна. Но и все другие «книги», посвящённые коучингу, попадавшие мне в руки, я никогда не порекомендую читать, а тем более, следовать рекомендациям изложенным в них.

Тема коучинга в этом – не исключение. Мир наводнён книгообразной продукцией и другими публикациями, наполненными дурью и вредоносными рекомендациями. Их популярность и востребованность обусловлены тем, что они льстят поверхностным читателям и дарят им надежду на простоту достижения успеха, потакают их недостаткам, перекладывая вину за отсутствие их личного успеха на других людей. Подробнее в статье «Бизнес-тексты: зачем, почему и кто их пишет».

Чтобы не тратить время, деньги, силы, эмоции и другие ресурсы на дурь, рекомендую вам научиться её определять. В этом вам помогут статьи, на которые приведены ссылки выше и другие, например: «Скрытые бизнес-эффекты некоторых гуманитарных «наук», «Как не стать жертвой популярных деловых мифов», «Принципы выгодного вам повышения собственной квалификации» и другие, которые вы можете найти в тематических сборниках.

Не ленитесь познавать. Начиная что-то читать, никогда не обращайте внимания на распиаренность автора, ведь вы можете оказаться заложником его ложного ореола. Это может привести к восторженно-поверхностному скольжению глазами по строкам, наполненным вредоносной для вас дурью. Читайте всегда внимательно и критично! Даже если это будут мои книги.

Почему я так озаглавил статью, вы, наверно, догадались. Ведь прочитавшим её коучинг впарить вряд ли удастся.

 

Успехов вам в саморазвитии и достижении ваших высоких жизненных целей!

8 комментариев


  1. Очень хорошо понимаю скепсис автора по теме. Дело в том, что на постсоветском пространстве нет кучей в классическом понимании, а самоучка, которые где то что то прочитали и услышали, а порою просто решили использовать модное слово. В результате дискредитировали это понятие. «Коучи» не поняли, тем более не понял и не оценил народ. Вторая сторона медали коучинг просто перенести на местную действительность не даст результата. «Как кто то может знать лучше меня, что для меня лучше?». Задача коучам не «знать», а выяснить вместе с человеком с помощью множества техник и оставаться при этом нейтральным в своих суждения. Коуч не обучает и не говорил, что и как, а лишь «ведёт» и помомогает разобраться в себе. Третья сторона (предположим мы имеем дело с многогранником) — это не понимания сути коучинг руководством компаний. Там где внедряются изменения (change management) коуч работает как с рядовыми сотрудниками, средним руководящим звеном и высшим менеджментом. Наши руководители поручают коучу настроить процессы, а сами при этом остаются в стороне. При таком отношении руководства у рядовых сотрудников нет мотивации что то делать или менять себя. Готов поспорить о пользе коучинг с заинтересованными людьми. Практикую коучинг около 10 лет как в России, так и за рудежом. Изучал в США на примере таких компаний как Philips, Toyota, BP, P§G.

    Ответить

    1. Андрей! Точно так же, как Вы, реагируют на эту статью и остальные читатели, называющие себя коучами. Вы, наверно, не обратили внимания на то, что в статье разбираются одни из самых популярнейших в мире книг-«учебников» для коучей. В статье наглядно показывается, что «классики» коучинга ничего не смыслят ни в человеческой природе, ни в деятельности предприятий, а только вещают льстивые благоглупости нацеленные на тех, кто готов обмануться. Если Вы хотите разобраться в том, что коучинг «самоубийственно» игнорирует, то прочитайте на этом сайте статьи об управлении работниками (людьми). Прочитав их, Вы сможете сравнить то, что есть на самом деле, с той ахинеей, которая написана в опусах по коучингу вне зависимости от стран, в которых авторы, называющие себя коучами, пудрят мозги легковерных.

      Ответить

      1. Роман, мне не надо разбираться, потому что я это хорошо сам освоил, практиковал и видел в действии в лучших компаниях (некоторые из них я перечислил выше). Коучинг имеет свойство «вытаскивать» людей, развивать и вдохновлять на сильные поступки. Это только маленькая часть. Благодаря этому инструментe многие компании достигли больших результатов в оперативной действительности (Incremental Improvement) как снижения расходов, так и повышения производительности. Особенно коучинг эффективен с другими концепциями как Kaizen (PDCA Model), которая была внедрена в 50е на Toyota. Сегодня все хотят ездить на марках этой машины. По моему сильный пример.

        Я не доверяю всем коучам («самоучкам») у нас, если они сами не работали коучами на западе, в первую очередь в англоязычной среде.
        У меня сложилось впечатление, что у Вас изначально предвзятое отношение на основе сделанного вывода из книги, а не практики. А хорошей практики и результатов увы в нашей стране нет. Поэтому считаю Ваши суждения не объективными и как следствие не могу согласиться с Вашей точкой зрения.

        Я не в коей мере пытаюсь что то доказать или переубедить Вас, просто пытался высказать свою точку зрение на то, в чем имею положительный опыт. Доброго вечера

        Ответить

        1. Андрей! Ваша точка зрения — естественна. Вы верите в коучинг. Это — Ваш товар, который требует продвижения. О том, как у коучинга и у проектов по внедрению забугорных изысков теоретиков менеджмента получаются хорошие результаты, я писал неоднократно. Увы, покупатели подобных услуг, верят в «волшебные таблетки» и, приняв их, вынуждены делать хорошую мину при отсутствии хорошей игры. Так у коучей создаётся иллюзия полезности их действий, принимая приятные слова за якобы присутствие ценных результатов.

          Ответить

  2. Я говорил в первую очередь из своего положительного опыта. Коучинг давно уже не продаю, потому что он сильно дискредитирован в России. Врать и обещать золотые горы чтоб только продать любой ценой не хочу.
    Когда говорю как надо делать правильно согласно методики и почему -интерес резко падает. Оказывается — это не «волшебная таблетка» и тут тоже надо работать. Может это наивность «нашего человека». Для других коучинг какая то абстрактная концепция «не о чем», конечно он не будет среди них востребован.
    В любом случае, коучинг в классической форме еще долго не будут работать в России. Не удивительно, даже на Западе не во всех странах не прижился, напр в Германии. Но у них есть «немецкий педантизм» и диктат сверху, который помогает решать проблемы.

    Ответить

    1. Андрей! То, что, говоря о Германии, Вы называете диктатом, им не является. Это — как раз результат применения работающих, проверенных тысячелетиями, методов управления работниками. Их использование освобождает от идеи попытаться использовать благоглупости, придуманные за последние десятилетия. Поэтому, в отличие от других стран, попавших под влияние лавины, в первую очередь, американской дури, Германия и не приемлет коучинг. Хотя в России эффективные методы управления применяются не так систематично, как в Германии, россияне более критично, чем американцы и многие европейцы, относятся к современным измышлениям. Это, к счастью, и не даёт коучингу расцвести пышным цветом у нас.

      Ответить

  3. К счастью, я видел бизнес как в Германии, Штатах так и в России, поэтому могу компетентно поспорить. Признаю, что немцы в целом меньше допускают ляпов, чем американцы, но система у них дубовая. Из-за взбалмошных решений руководства, уперства и неуважения страдают партнеры, клиенты и рядовые сотрудники, которые собственно и создают прибавочную стоимость.

    Россия еще сильно отличается средневековыми подходами в принятии решении и ведения бизнеса. Пожалуй отмечу Тиньков Банк, где западные (по мне хоть восточные была бы польза/ эффективность) методы дают первые результаты. Но это только первые ростки. Про остальные, особенно государственные компании нечего хорошего добавить. Простой смертный давно не имеет шанса туда попасть за счет таланта. Принцип как и во всем государстве преданность власти и блат. Рад бы отметить еще что то хорошее, но увы не вижу.

    Ответить

    1. Андрей! Вы приводите примеры (кроме Тиньков Банка) государственных и публичных корпораций. Во всём мире ими управляют корпократы, по определению являющиеся временщиками. Они — не хозяева управляемых ими предприятий. Их не интересует то, что важно для владельцев частных предприятий. Они озабочены личными меркантильными интересами. Поэтому не стоит от них ждать того, что должно быть при правильном ведении бизнеса. Управленческая квалификация корпократов резко падает во всём мире (некоторые причины назвали и Вы). Именно такие убогие управленцы в американских, британских и других европейских и не только европейских корпорациях, неспособные управлять грамотно, хватаются за распиаренные, но в лучшем случае безвредные, изыски. В том числе и за коучинг. Заплатив деньги корпорации, а не свои кровные, впарившим изыск консультантам и/или коучам, корпократы, даже не получив обещанного им результата, вынуждены в целях самосохранения кричать об успехе применения оплаченной ими дури. Иначе они потеряют свои тёплые сытные места. Именно после многочисленных подобных рапортов и создаётся иллюзия полезности и эффективности безграмотных и лживых теорий, в том числе и коучинга. Увы, это именно так. Например, прочитайте книгу американки К.Фелан «Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение».
      Кстати, прочитайте и самую новую на данный момент мою статью «Управленец. Успешный, как в кино». Сейчас она видна на самом верху главной страницы этого сайта. Гарантирую, что Вы почерпнёте много нового для себя, о чём не знают и/или умалчивают адепты коучинга.

      Ответить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *