Управление работниками. Как их заставить надлежаще работать

В этой статье много вопросов к вам, читатель. Они – не риторические и не праздные. Такие вопросы задают редко, так как они лишены толерантности, терпимости и прочих модных условностей. Не ответив себе на них, вы обречены нести потери, которые можете предотвратить самостоятельно. Эти вопросы не рассматриваются в учебниках менеджмента. Их вы не услышите от коллег и консультантов. Они не «в тренде» болтовни об управлении работниками, наблюдаемом последние десятилетия. Знание ответов на эти вопросы необходимо для управления подчинёнными.

Homo sapiens — не совсем sapiens

Много ли времени и сил вы тратите на размышления о тех или иных аспектах вашего бизнеса? Именно на размышления, а не общение с коллегами, контрагентами и на внутренний диалог с самим собой? Уверен, что немного. Вряд ли более двух часов в день. Скорее всего, и одного часа не набегает. Раз так, то, что вас заставляет предполагать, что работники думают больше? Это входит в их обязанности? А выполняют ли они их?

Все люди, в том числе и вы, принимают большинство решений и совершают большую часть поступков, не оценивая их последствия не то что на два шага, а и на один шаг вперёд. Это – естественно, так как мы автоматически экономим энергию, особенно совершая повторяющиеся действия, опираясь на личный опыт. Но опыт у каждого — свой.

Вы можете провести элементарный эксперимент, посетив гипермаркет в часы пик. Понаблюдайте за поведением покупателей с тележками. Вы без труда отличите имеющих опыт вождения автомобиля от пешеходов. Вы удивитесь, заметив, что большая доля покупателей не задумывается о влиянии своих поступков на реализацию потребностей и удобства окружающих. Вас поразит отсутствие рациональности в перемещениях множества людей, многократно пересекающих торговую площадь из конца в конец. А ведь практически все эти люди пришли в гипермаркет, чтобы удовлетворить свои личные потребности. Представляете, насколько они рациональны и вдумчивы, решая задачи, поставленные работодателем? Вы и теперь готовы делегировать полномочия?

Заодно обратите внимание, сколько ошибочно или импульсивно отобранных товаров посетители гипермаркетов оставляют там, где передумали их покупать, а не относят их на место. Сколько у вас работников, в обязанности которых входит восстановление порядка, походя без злого умысла нарушенного коллегами? Во сколько они обходятся вашему бизнесу?

***

Каждый человек постоянно что-то предполагает, в частности, о действиях, мыслях и желаниях других людей. Но если вы сравните свои предположения с тем, что есть на самом деле, то увидите, что только их мизерная часть оказывается близкой к действительности, и ничтожная доля оказывается точной. Это касается и ваших предположений об исполнении обязанностей работниками. Вам не страшно управлять подчинёнными, руководствуясь ошибочными предположениями? Вам не стала очевидной близость к правильному массового предположения работников, заявляющих, что управленцы дают идиотские указания? Да-да, именно так они с достаточной степенью справедливости оценивают распоряжения начальников, основанные на непроверенных предположениях.

Самое распространённое и затратное, а подчас и губительное предположение владельцев предприятий заключается в том, что нанятые работники обязаны знать, как решать стоящие перед ними задачи, а если не знают, то должны самостоятельно узнать, продумать и решить. А где эта обязанность написана? Разве ваши работники подписались под таким обязательством? Да? А где? В том-то и дело, что нигде. Даже если они это обещали устно, то лишь единицы будут выполнять, да и то не всегда.

Все мы (люди) ведём себя не так разумно, как хотелось бы нам самим, а тем более нанимателям. Мы – биологические существа, подчиняющиеся животным инстинктам и, если нам выгодно, то и социальным нормам. А разумность, увы, присуща не всем. И даже, когда выгодно, люди не прочь «закосить под дурачков».

После ответов на уже поставленные вопросы вы, наверно, усомнились в модных управленческих сказках, героями которых являются разумные экономически рациональные персонажи, коих достаточно правильно мотивировать, чтобы они прониклись, вовлеклись и ради вас свернули горы. Усомнились? Тогда продолжим.

Как управлять не совсем sapiensами

Сколько сотрудников на вашем предприятии? Можете назвать точное число, не спрашивая кадровика? Скорее всего, нет, не можете, если их больше нескольких десятков. А как зовут каждого? А другую информацию о них вы можете мгновенно получить, никого не спрашивая? Нет? А ведь эти люди в той или иной мере распоряжаются вашим имуществом, за результаты их деятельности ответственность несёте вы. Сколько таких незнакомцев на вашем предприятии, например, из сотен или тысяч сотрудников? И нужны ли они вашей фирме? Как они оказались среди ваших работников?

Увы, на вопросы в предыдущем абзаце вы не в состоянии ответить точно, а если что приключится, то отсутствие этих знаний отяготит ваше положение под следствием. Но не будем о грустном.

Представьте, что проходя по территории предприятия, вы встретили сотрудника, находящегося не на рабочем месте. Чем он в данный момент занят? За что ему сейчас автоматически начисляется заработная плата? Заработная ли? Конечно, вы можете получить ответ у него, но будет ли это правдой? Может быть, он просто убивает рабочее время, а вы ему за это платите.

Применительно к каждому сотруднику можно сходу задать десятки вопросов, которые для вас имеют принципиальное значение. Но не будете же вы часами беседовать с каждым, или отрывать сотрудников от работы, чтобы получить ответы на возникшие у вас вопросы. А для принятия важных управленческих решений вам нужна точная конкретная информация, без которой управление будет происходить на основе предположений.

Ваши работники собирают нужные вам сведения, или пользуются отсутствием прозрачности их деятельности в собственных интересах? На этот вопрос ответ, увы, очевиден. Их деятельность непрозрачна для вас, и, следовательно, вам вешают лапшу на уши и отщипывают деньги вашего предприятия.

Вы, наверняка, усомнились в возможности сбора и организации постоянной доступности такой информации. Вы, скорее всего, сочли эту работу слишком дорогой, требующей полчища «надсмотрщиков», которые будут отвлекать работников, чтобы собрать сведения. Прекрасно, если эти мои предположения – ошибочны. А если я в них прав, то, предполагая, ошиблись вы. Сбор, хранение и обеспечение доступности для вас этих сведений имеют условно отрицательную стоимость. Отрицательную потому, что без затрат на эту деятельность вы теряете значительно больше из-за низкой производительности труда работников, их недисциплинированности, несвоевременности выполнения и прочих последствий отсутствия грамотного управления. К тому, как собрать управленческую информацию, вернёмся позднее.

Используем инстинкты

Все мы (люди) подчиняемся присущим нам инстинктам. Мы испытываем разного рода страхи перед многочисленными угрозами, чреватыми, в частности, какими-то потерями. Так, все боятся быть как-то наказанными, например, оштрафованными.

В тоже время каждому человеку необходимо признание значимых для него лиц. Мы нуждаемся в поощрениях за результаты своих действий и поступков. Обретение желаемого признания побуждает людей повторять и даже превосходить свои достижения.

То есть мы боимся отрицательных, даже справедливых, и жаждем положительных оценок. Использование этих страхов и потребностей – сильный инструмент управления работниками. В какой-то, обычно в бессистемной форме, его применяют все управленцы. Из-за отсутствия системы большинство отрицательных оценок и воздействий воспринимаются подчинёнными, как несправедливые. Это наносит существенный ущерб репутации руководителей, и снижает трудовую отдачу работников.

Введение правил, прозрачных для работников, имеющих наглядное отображение связей между результатами (поступками) и поощрениями/наказаниями, обеспечивает не только отсутствие не вынужденных конфликтов с подчинёнными, а и исключает большинство не выгодных предприятию действий и поступков работников. Когда работник знает, что ему неминуемо будет выставлена та или иная оценка, он будет заставлять себя добиться положительной и избежать отрицательной. Этот социальный инстинкт наработан людьми за годы, проведённые в стенах школ и вузов. Если бы не было системы оценок, домашние задания не выполнял бы никто. Раз уж инстинкт наработан, почему бы его не использовать в ваших интересах?

Система выставления оценок работникам, увязанная с начислением вознаграждений за труд,- мощный инструмент их стимулирования и отбора. Ведь вам выгоднее платить больше достаточному числу высокопроизводительных работников, чем начислять вынужденный минимум многочисленным бездельникам и бракоделам.

А как вы выставляете оценки работникам, и платите ли вы им заработанное вознаграждение или вынужденные для вас обещанные суммы?

Управление без трескотни

Поскольку государственное управление во всём мире основано на приёмах, нацеленных на исключение мышления граждан (баранами управлять легче), системы образования, средства массовой информации, «культурные» и зрелищные мероприятия, религии и другие институты подчинены достижению этой цели. В том же русле следует и массовая, часто наукообразно упакованная, трескотня, якобы посвящённая решению управленческих и экономических задач предприятий. Дурь о мотивации и вовлечённости персонала, делегировании полномочий, лидерстве и командообразовании, бренде работодателя, сигмах, эджайлах и прочей модной дребедени вколачивается в мозги управленцев, чтобы они тратили деньги, время и другие ресурсы не на развитие бизнеса и конкуренцию, а на бессмысленную вредную для них же суету.

Если вы читали и/или слушали распиаренных «гуру» менеджмента, то как вы это делали? Скорее всего, вы находились под воздействием ореола созданного пиаром вокруг их имён. То есть делали это без критичности, опираясь на категории: нравится/не нравится. Именно на такое поверхностное восприятие вся дурь и рассчитана. Чтобы проверить это заявление, рекомендую прочитать три статьи: «От хорошего к великому» – шедевр, злая шутка или нагромождение глупостей?», «Как не стать жертвой популярных деловых мифов» и «Кошмарный сон коуча» или хотя бы одну из них.

Удостоверившись в том, что на ваши уши навешано изрядное количество лапши, вы можете смело отмести всю модную трескотню. А лучше использовать её в качестве критерия ценности информации. Если говорящий (пишущий) использует её для доказательства своих измышлений, то можно смело отключать внимание (отбрасывать макулатуру) и не тратить свои ресурсы на восприятие навязываемой вам дури.

К сожалению, работники – самая благодарная аудитория для распространителей дури. Дело в том, что дурь лестна для них. Она вселяет в них необоснованные представления о мнимых обязанностях работодателей, исполнения которых они не только ждут, а и требуют. Этим отношению и поведению работников способствует и социалистическое по содержанию трудовое законодательство многих стран, в том числе и российское. И если работодатель подвержен влиянию управленческой дури, то работники этим пользуются в своё удовольствие за его счёт.

Поэтому управляйте, обходясь без модных напыщенных слов, не имеющих точного однозначного определения. Пользуйтесь понятным обыденным языком, и не позволяйте подчинённым «трещать».

Отказ от трескотни и исключение пиетета перед «научными» и управленческими «гуру», особенно забугорными, позволит вам заметить, вспомнить, узнать реальные, простые в понимании и внедрении эффективные методы управления работниками. Некоторые из них описаны в пособии «Методы реального управления работниками. Почему, как и чем управлять».

Риски управленческого попустительства

Риски, о которых пойдёт речь, присущи всем уровням управления предприятия, но в первую очередь, это именно ваши личные риски владельца (руководителя) фирмы. Ответственность за всё несёте вы, и ущерб фирме – ущерб вашему «карману» и благополучию.

Как вы руководите подчинёнными лично вам управленцами? Они точно понимают и исполняют ваши указания? Все ли ваши поручения они исполнили? Не бывает такого, что вы приказали и забыли, что именно просили? Вы можете отслеживать процесс выполнения, или вынуждены надеяться, что к установленному сроку порученное будет сделано? А если не будет, и посыплются все следующие дела, кто будет виноват? Тот, кто не сделал, или вы, пустив исполнение на самотёк?

Наверно вы догадались, что используемые вами методы управления – рискованные. Но вы добровольно работаете на себя, а ваши подчинённые делают это вынужденно. У них тоже есть личные потребности и интересы, которые для них приоритетнее ваших. Поэтому они работают на вас только постольку, поскольку труд обеспечивает им достижение их целей.

Даже если наёмные управленцы ничего не злоумышляют против вас, не стоит рассчитывать на их надлежащую добросовестность. Кроме того, они осознают, что в любой момент могут быть уволены. Поэтому предпринимают меры самозащиты, собирая и утаивая важную для работы информацию, создавая иллюзию незаменимости и повышая стоимость их замены. Устраняют перспективных для вас работников, являющихся их конкурентами, чтобы сохранить собственные позиции и/или подняться по иерархической лестнице. В общем, делают много всего вредного и/или затратного для вас, пользуясь вашими управленческими упущениями. (Подробнее в статье «Что необходимо понимать и учитывать при руководстве наёмными управленцами»).

Но и они совершают те же управленческие ошибки, что и вы. Они с такой же, а то и более высокой степенью попустительства руководят своими подчинёнными – руководителями следующего уровня управления. И так до руководства рядовыми исполнителями. И на всех уровнях управления каждый подчинённый имеет свои уникальные личные потребности и интересы.

Вы всё ещё готовы бесконтрольно доверять? Да-да, бесконтрольно, так как то, как вы контролируете результаты управления и управляемость подчинённых, контролем назвать невозможно, даже если у вас есть так называемая служба безопасности.

***

У каждого работника концентрируется тот или иной набор рабочей информации. Если их не обязать сохранять её в надлежащем виде в месте доступном для допущенных к ней лиц, то работники становятся её владельцами, распоряжающимися вашей информацией в собственных интересах. Расставаясь с работником по любой причине, вы теряете и информацию. Причём, зачастую восстановить её невозможно, что чревато существенными потерями для предприятия.

Отсутствие порядка сбора и хранения информации характеризуется риском безвозвратной потери важных юридически значимых документов. Жизнь полна неожиданностей. Даже кажущаяся незначительной бумажка в непредсказуемой ситуации может сохранить вам не только большие деньги, а и бизнес, а то и свободу, и жизнь.

Повторюсь, чтобы эффективно управлять, необходимо обладать соответствующей информацией. Правила документооборота – один из многочисленных инструментов управления.

С чего начать

Сбор, хранение информации, тщательно организованный документооборот, анализ тех или иных управленческих данных сами по себе не дадут заметного повышения эффективности управления, если вы лично будете недисциплинированны.

Только от вашей дисциплины в работе с информацией зависит всё. Только ваша дисциплина заставит подчинённых от топ-менеджеров до рядовых надлежащим образом снабжать вас необходимыми сведениями. Если не будет ваших контроля, требовательности и собственноручного создания управленческих документов, даже применение самого совершенного инструментария работы с информацией окажется почти бесполезным.

Поэтому «форсаж» управления подчинёнными вам придётся начать с изменения личного стиля работы. Если вы будете дисциплинированы, то времени и сил на эту работу у вас высвободится предостаточно. Вы просто перестанете их тратить на лишние совещания, ожидания встреч с сотрудниками и их ответов. Вам не надо будет запрашивать множество справок и документов. Вы предотвратите авралы и работу по исправлению множества ошибок своих и коллег.

Первой «жертвой» методов эффективного управления должны стать лично вы. Не поменяв свои исполнительские функции, вы не заставите подчинённых, подчиниться. В целях мнимого самосохранения и удержания узурпированных рычагов власти за счёт единоличного обладания некоторыми знаниями они будут саботировать необходимые вам изменения.

Готовы ли вы начать с себя?

Что ждёт тех, кто не начнёт

Несмотря на избыток вузов, в которых якобы готовят управленцев, школ МВА и прочих псевдоучебных организаций торгующих бумажками, а не управленческими знаниями и навыками, людей, готовых эффективно управлять, нигде не учат. Если из стен этих заведений выходят профессионалы, то это происходит вопреки, а не благодаря применяемой в них модной трескотне. Вместо подготовки грамотных управленцев происходит массовое запудривание и отбивание мозгов у желающих управлять людьми.

Деградация руководящих кадров в крупных корпорациях, управляемых наёмными временщиками корпократами, озабоченными исключительно личными природными и социальными потребностями, видна невооружённым глазом. Эта тенденция быстро распространяется повсеместно. Залогом выживания и карьерного роста менеджеров становится не управленческий профессионализм, а соблюдение правил внутрикорпоративной «политической» игры. И если на каких-то (не самых высоких) уровнях управления корпорациями профессионалы встречаются, то обычно они перекуплены в целях обеспечения выживаемости этих «монстров». Кто-то же должен что-то ценное уметь. Если такие есть у вас, то их рано или поздно перекупят. И вам, в лучшем случае, придётся обходиться трудом середнячков.

Всемирная дебилизация людей с применением системы массового «образования» и средств массовой информации и учреждений «культуры» снижает интеллектуальный уровень и профессионализм исполнителей. Достижение высоких результатов деятельности предприятий с такими управленцами и работниками возможно только при вытеснении человеческого труда или за счёт использования эффективного грамотного технологичного управления.

Ещё долго, а скорее всего, никогда не удастся вытеснить всех людей с рабочих мест, заменив их машинами и технологиями. Поэтому выжить, расти и конкурировать смогут только те компании, в которых будет эффективное управление. Никакие «ритуальные игры» эйчаров, коучей, бизнес-тренеров и им подобных ничего вам не дадут кроме потерь денег, времени, сил и других ресурсов. Как бы сладко их не приправляли льстивыми для не совсем sapiensов речами.

У тех, кто не будет эффективно управлять, в лучшем случае, выкупят бизнес, но убрать их из числа конкурентов проще, вытеснив с рынка, разорив или грубо отняв предприятие. Этот период конкурентной борьбы в широких масштабах уже начинается. Так что, начать управлять грамотно надо сейчас. Причём, начать с себя лично.

Надеюсь, вы не проигнорируете эту рекомендацию.

О сборе управленческой информации

Все работники всех предприятий большую долю рабочего времени не заняты выполнением трудовых обязанностей. Это – естественное нормальное явление даже для идеально добросовестных сотрудников. Людям физически необходимы хотя бы краткие отвлечения на что-то. Поэтому документирование необходимой вам управленческой информации может и должно явиться одним из таких отвлечений. Просто, его необходимо сделать обязательным.

У бухгалтеров есть основополагающий принцип, который ими воспринимается, как данность, не вызывает никаких возражений, и неукоснительно исполняется. Принцип в том, что отсутствие надлежаще оформленного документа о событии приравнивается к тому, что события вообще не было. Так и для остальных работников должны быть введены обязательные правила по генерации письменной управляющей и отчётной информации. Принцип тот же: Нет документа с распоряжением подчинённому, значит, оно не было дано. Нет отчёта о выполнении распоряжения (работы), значит, оно(а) не выполнено. За что выставляется соответствующая оценка руководителем выполнившего/не выполнившего. (Об оценках вы прочитали выше).

Написание распоряжения характеризуется:

  • необходимостью точной формулировки;
  • наличием достаточной поясняющей информации;
  • тем, что оно не забудется и не будет переврано;
  • многими другими полезными характеристиками.

Необходимость предоставить отчёт о выполнении работы заставляет её исполнить надлежащим образом (в нужном объёме, с требуемым качеством и в срок).

Такой же положительный управленческий эффект имеет и составление других внутренних документов. Об этом подробно читайте в упоминавшемся выше пособии «Методы реального управления работниками. Почему, как и чем управлять».

Там же наглядно разъяснено, почему это – не вредная трудоёмкая бюрократия, а необходимость, на выполнение которой у работников времени предостаточно.

Не все документы должны быть на бумаге. Только те, которые имеют весомое юридическое значение. Подпись обязывает. Устное обещание относительно легко дезавуировать. Не пренебрегайте одним из самых эффективных управленческих инструментов! Он позволяет легко проводить отсев недобросовестных работников.

Большинство документов может быть лишь в электронном виде. Этого вполне достаточно. Для сбора, обработки, использования и хранения документов есть программные продукты. Пользуйтесь хотя бы одним из них! (Чтобы предвосхитить ошибочное предположение, обращаю ваше внимание, что речь идёт не о программных продуктах автоматизирующих документооборот, а о комплексных системах, в которых эта функциональность является одним из широкого ряда управленческих инструментов. Названия этих программных систем не упоминаются намеренно, чтобы статья не превратилась в рекламирующую их).

Подробно и наглядно о документированной технологии управления работниками рассказано в книгах: «Откровенно об управлении предприятием» и «Биороботизация работников».

***

Управление работниками – весьма широкая тема, а статья – ограниченный по объёму жанр. Поэтому выше упомянуты всего несколько аспектов и приёмов эффективного руководства людьми. Дополнительную информацию и рекомендации, проверенные на работоспособность практикой, вы можете узнать из других моих публикаций (не только в упомянутых в этой статье). Они или информация о них размещены на этом сайте в свободном доступе. Читайте и пользуйтесь, пожалуйста!

Успехов вам в эффективном управлении работниками такими неидеальными, какие они есть!

3 комментария


    1. Олег! Я не читал и, скорее всего, не буду читать опус Семлера. Причин тому много. Во-первых, книга, изданная 25 лет назад, на обложке предварена словами Тома Питерса, находившегося тогда на вершине личного успеха, основанного исключительно на лжи, в чём он признался позднее. Опус Семлера прекрасно вписался в ложь Питерса. Во-вторых, идеи Семлера были поддержаны исключительно теоретиками, никогда не управлявшими людьми, и разносчиками благоглупостей, что видно из отзывов в начале «книги». Но даже при этих отзывах опус не стал знаменем мракобесов от управления. И главное — управленческие изыски, перечисленные в начале опуса, заведомо губительны для управления предприятием, так как не учитывают базовые природные качества людей, а основываются только на необоснованной вере в разумность и идеальную экономическую рациональность людей.
      Есть популярный опус Тони Шея «Доставляя счастье», в котором он описывает свои управленческие изыски, годами загонявшие Заппос в сторону банкротства. Банкротство было предотвращено и фирма поддерживается до сих пор не умелым управлением сотрудниками, а обманом спекулянтов фантиками, называемыми ценными бумагами. В этом опусе Тони Шей вскользь упоминает реальные управленческие решения, позволявшие ему вырываться из «болота» в период до выкупа фантиков Амазоном. Эти решения умалчиваются популизаторами его дурацких идей. Ведь среди них были и локауты.
      Может быть, в опусе Семлера тоже есть упоминания работающих управленческих решений, которые позволяли ему играть в «свободу». Но жалко тратить время на их поиски в потоке чуши. Лучше использовать это время на прочтение других книг. Например, на этом сайте на странице «Скачать» одним кликом можно скачать перечень 198 деловых книг, рекомендуемых мною.
      Я, конечно, могу разобрать опус Семлера по полочкам, как это сделано в статьях на этом сайте: «От хорошего к великому» – шедевр, злая шутка или нагромождение глупостей?» http://www.shern.ru/effektivnost-biznesa/ot-horoshego-k-velikomu-shedevr-zlaya-shutka-ili-nagromozhdenie-glupostey
      и «Кошмарный сон коуча» http://www.shern.ru/youself/koshmarnyiy-son-koucha, но лень и жалко терять время.

      Ответить

      1. Роман, спасибо за подробный ответ. Действительно, в бизнес-литературе многое скрыто за кадром. Не всегда верно анализируются причины и следствия. Это большая и сложная работа — реально провести такой анализ…

        Ответить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *