Можно бесконечно пенять на нерадивость и неадекватность работников, но это не даст вам желаемых результатов до тех пор, пока не пресечёте возможности применения ими антиуправленческих приёмов. Для исключения вредных действий работников нужны не столько карательные меры, хотя и без них подчас не обойтись, сколько применение руководителями формализованных методов управления.

 

Почему работники могут применять антиуправленческие приёмы

Давая указания подчинённым, начальники часто сами неосознанно предопределяют их невыполнимость или ненадлежащее исполнение. Причинами этого могут быть:

• лень руководителя, его пренебрежительное отношение к форме и сути указаний, к контролю исполнения и к выполнению своей работы автоматически передаётся работнику. В таких случаях исполнителю проще найти отговорку, чем произвести необходимые действия;
• негативное отношение руководителя к тому, что должно быть исполнено, заразно для подчинённого. Особенно, если причины такого отношения работнику не разъяснены. Часто объяснения не могут быть даны по объективным причинам. Например, запрет разглашения конфиденциальной информации. Обычно поводом для проявления негативного отношения у руководителя является то, что выполнение не нравящегося ему задания обусловлено распоряжением вышестоящего начальника. То есть, одновременно выступая подчинённым и руководителем, передающий указание в негативном виде нарушает базовое управленческое правило. Оно обязывает каждого представителя администрации проводить распоряжения начальства либо в позитивном ключе, либо в деловом без эмоций. Критика руководства и передача отрицательного отношения подчинённым запрещены. Возражения руководитель может высказывать своим начальникам, но если они отвергнуты и принято не нравящаяся ему решение, то исполнить его он должен как своё. А заразив подчинённого негативом, руководитель срывает надлежащее выполнение распоряжения работником;
• отсутствие у руководителя понимания, что именно должно быть сделано работником, предопределяет нечёткость указания, отсутствие надлежащего контроля и соответствующей оценки результатов труда. Работники хорошо чувствуют некомпетентность руководителей. Это позволяет им, в зависимости от личных интересов, выбрать не столько нужный, сколько удобный им вариант исполнения. Среди них: «как-нибудь», «как надо в понимании работника», «подставить руководителя». Да, вариант «как надо в понимании работника» может оказаться надлежащим, но его вероятность низка;
• непонимание руководителем различий с подчинёнными во взглядах на трудовые процессы и в личных интересах. Эта причина вызвана отсутствием навыка рефлексии и сравнения её результатов с представлениями о других людях плюс бездумное следование модным псевдонаучным изыскам теоретиков менеджмента. То есть руководитель опирается на какое-то своё понимание широко трактуемых терминов и представление о якобы абсолютной рациональности людей. Такой начальник не может адекватно руководить на регулярной системной основе. Если у него и бывают успехи, то случайно. Владение такими начальниками какими-то управленческими приёмами характеризуется узостью и несвоевременным применением. Таких руководителей слишком много, о чём свидетельствует массовая справедливая критика со стороны работников, являющихся жертвами некомпетентного управления. В результате практически неуправляемые работники в меру личной мотивации к труду либо производительно работают вопреки управляющим воздействиям, либо всемерно увиливают от надлежащего исполнения обязанностей, вплоть до откровенного саботажа;
• необоснованная надежда руководителя на то, что работник сам знает что, как и когда надо сделать. Это – самая распространённая управленческая ошибка. Она включает в себя лень руководителя, недостаточную профессиональную компетентность и непонимание менталитета и интересов работников. Даже если отдельные работники знают, то делать не будут. А если и будут, то ровно столько и так, чтобы их не уволили. Почему? Потому что они боятся потенциального наказания за возможные ошибки. Работники справедливо не хотят гадать, что же от них ждёт горе-руководитель.

 

***

Не только эти причины, связанные с непрофессионализмом руководителей, позволяют работникам применять антиуправленческие приёмы. Даже если руководитель свободен от этих недостатков, он неминуемо будет сталкиваться с проблемами, обусловленными менталитетом работников (об этом вы можете прочитать в моих статьях и в их сборнике, который можно скачать здесь на сайте, а также в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Что надо знать о деньгах с детства»). Здесь же рассмотрим распространённые приёмы, применяемые работниками, чтобы знать, как пресечь их использование.

 

Делают то, что знают и умеют, а не то, что надо

Если даже у вас есть элементы здоровой бюрократии, направленной на формализацию трудовых отношений, то, скорее всего, они недостаточны. Распространённый документ «Должностная инструкция» оказывается бесполезной бумажкой. Как правило, в ней перечислен длинный перечень обязанностей работника, что само по себе хорошо. Но если этот список посмотреть внимательно, то бросается в глаза, что многие обязанности невозможно выполнять одновременно. И это естественно. Отсутствие уточнений, предусматривающих время, обстоятельства, последовательность и другие аспекты выполнения обязанностей, позволяет работникам выбирать, что они будут делать, а что нет.

Вы часто слышите отговорки работников о загруженности и отсутствии времени на исполнение каких-то обязанностей. Этот антиуправленческий приём обусловлен самозащитой работника. Он, уклоняясь от исполнения того, в требуемом результате чего не уверен или не хочет делать, обеспечивает себе безопасность.

Для исключения применения этого приёма требовательности недостаточно. Вам надо знать истинную трудоёмкость работ, от которых подчинённый не увиливает, их объём, сроки и приоритетность исполнения. Как правило, это выявляет недогруженность работника или занятость неактуальной работой. Необходима и письменная формализация состава, сроков, очерёдности, объёма и целей выполнения всех заданий. Она позволит вам добиться выполнения обязанностей, которыми подчинённые манкируют. Это же даст вам точное представление о квалификации работников, ведь вы увидите качество выполнения работ, которых они избегали.

 

Симуляция бурной деятельности

Помните Шуру из фильма «Служебный роман?» Чтобы симулировать бурную деятельность, можно не быть общественником. Здесь главное ‒ загружать псевдо важной информацией коллег, включая непосредственного начальника. Сырья для этого в Интернете больше чем достаточно. Немного артистизма у симулянта, и отрыв вас и сотрудников от выполнения работы обеспечен. Бесконечные обсуждения и совещания, риторические вопросы и «глубокомысленные» выводы, прожекты и прогнозы, но не выполнение порученного.

Почему так? Потому что начальник дал подчинённому расплывчатую задачу по теме, в которой тот не компетентен. Признаться в отсутствии знаний, отказаться от исполнения поручения и выполнить его такой работник не в состоянии. Чтобы не терять время на ожидание воплощения неосуществимой надежды на выполнение поручения вам при его выдаче следует убедиться, что исполнитель способен сделать нужную работу. Надо формализовать этапы, сроки их выполнения и отчётность работника. Так вы обеспечите себе раннее выявление проблем или надлежащее решение задачи вовремя.

 

Создание комплекса вины у начальника

Память несовершенна. Сказав что-то, мы не сможем дословно повторить даже через несколько минут. Каждое слово имеет своё значение, и даже синонимы, не говоря уже об интонации, могут поменять значение фраз. То, что вы сказали, не означает, что это услышали и поняли. Например, работники часто говорят: «Я подумаю», а начальники воспринимают эти слова, как: «Я сделаю». Чувствуете разницу? В таких случаях, когда вы ожидаете получить результат, а узнаёте, что работа ещё не начата, ваше недовольство может быть справедливым только по отношению к вам же. Работники запросто найдут отговорки, доказывающие вашу вину. И хотя вы и они понимаете смысл и причины не устраивающей вас ситуации, возникшей из-за того, что работники беспардонно воспользовались вашим управленческим упущением, виновным остаётесь вы.

Даже проверяя ход выполнения работ, вы не дождётесь результата, полностью устраивающего вас. Ведь то, что вы имели в виду изначально, – совсем не то, что представляете в момент получения результата, и не то, что вначале понял работник. И опять же в этом виновны только вы.

Поэтому чтобы не создавать себе комплексы управленческой неполноценности, возьмите за правило письменную формализацию всех заданий подчинённым. Это лишь кажется, что вы погрязнете в бумагах. Наоборот, вы сэкономите массу рабочего времени и других ресурсов, исключив авралы, переделки, споры. А письменное формулирование заданий заставит вас тщательно их продумать, что не только повысит качество решений задач, а и упростит их выполнение.

 

Манипуляции человечностью

У всех людей бывают личные неприятности и несчастья. Это, конечно, достойно сожаления. Естественно и понимание возникновения у испытавшего неприятности не только отрицательных эмоций, а и потребностей в совершении тех или иных действий, в том числе в рабочее время. Есть и счастливые события. И они часто предполагают совершение счастливчиком дополнительных действий и затрат.

Но эти действия отрывают время и силы от исполнения рабочих обязанностей. Дополнительные затраты порой неподъёмны для людей. Низкая квалификация и бездумное потребление в совокупности с комплексами неполноценности и ленью предопределяют желание людей воспользоваться чьими-то ресурсами для решения своих проблем, независимо горестны они или радостны. Самыми удобными источниками получения недостающих ресурсов часто оказываются предприятия.

Правда, тяжело не отпустить, не помочь, не сделать подарок? А если отказать? Не отомстит ли обиженный? А ведь вы – не виновник несчастья или повода для праздника. Жизнь многообразна, и у всех людей постоянно что-то грустное или счастливое происходит. Работников на предприятии много. Если помочь кому-то, то и другие будут рассчитывать на аналогичное отношение. Кто-нибудь считал, сколько это стоит?

Чтобы не стать заложником обстоятельств, не зависящих от вас, включите в трудовой договор непричастность предприятия к личным проблемам работников. Они будут рады, что при возникновении ваших личных нерабочих проблем у них не возникнет угрызений совести из-за того, что они не будут за свой счёт помогать вам.

 

Валяние дурака

Страхи проявить некомпетентность и быть наказанным за возможную ошибку, лень, отсутствие желания или неспособность разобраться в чём-то и другие поводы обусловливают любимую работниками игру «Валяние дурака». Она выражается в попытках переложить решение задач на коллег или на начальника.

Это происходит даже тогда, когда перед работником стоит лёгкая задача, не сложней решавшихся им в школе. Естественно, что в должностной инструкции работника для описания его компетенции невозможно, да и незачем излагать полностью школьную и вузовскую программы. В таких случаях вполне достаточно напоминания валяющему дурака более сложных школьных задач, чтобы заставить его разбираться в вашей. И если он не справится, то вы должны иметь формализованное право оформить факт некомпетентности работника. Со всеми вытекающими из этого последствиями для него.

 

***

Как видите, работники подчас справедливо, а часто своекорыстно пользуются непрофессионализмом начальников и отсутствием здоровой бюрократии. Применение ими антиуправленческих приёмов обусловлено психологическими и ментальными характеристиками. Такие действия нормальны для них. Они даже не задумываются об их непорядочности. Справиться с описанными и другими приёмами можно, применив тщательную формализацию взаимоотношений. Осуществите её!