Каким должен быть подход к решению кадровой проблемы

 

Практически все предприятия страдают от недостатка квалифицированных и инициативных сотрудников. Если Вы руководитель, то, наверно, мечтаете найти для себя работников, которым могли бы доверить решение сложной задачи, и при этом быть уверенными в качественном и своевременном выполнении порученной работы.

В стонах о нехватке персонала чаще всего можно услышать, что нет квалифицированных управленцев, инженеров, продавцов, рабочих. Повсеместным стал плач о разрыве между поколениями. «Что же будет, когда мы уйдём?», – вопрошают плачущие. Эти рыдания, в основном, посвящены отсутствию специалистов среднего возраста и перспективной молодежи в числе инженеров и рабочих.

Проблема преемственности поколений была решена в Советском Союзе. Системы профессионально-технического образования, наставничества и распределения молодых специалистов с дипломами о высшем образовании были хорошо отлажены и обеспечивали предприятиям приток новых кадров. Эта система работала до середины 80-х годов двадцатого века.

Но решение проблемы заключалось не только в постоянном притоке новых молодых работников. Несмотря на наличие дипломов, эти работники не были достаточно подготовленными специалистами для решения нетривиальных задач и выполнения сложных работ. Их надо было обучать с нулевого или почти с нулевого уровня. И их обучали. Но не всех, а только тех, кто хотел учиться.

Что касается Учителей и Наставников, то их тоже было не много. Зато тоталитарная система управления обеспечивала более жёсткие требования к результатам труда и их контролю. Необходимость соответствовать этим требованиям заставляла приобретать более глубокие знания и навыки. Одними из легальных способов увеличения заработной платы были рационализаторство, изобретательство и защита диссертаций. Эти способы тоже требуют высокой квалификации. Они тоже были стимулами для профессионального роста.

Сейчас часто можно услышать, что все молодые люди хотят быть экономистами, юристами или менеджерами. (Кстати, бригадир грузчиков – тоже менеджер). Причинами распространённости таких желаний являются надежды на карьеру и, следовательно, большую заработную плату или стремление за приемлемые деньги сидеть в чистом офисе, перекладывать бумажки и гордиться красивым названием занимаемой должности.

В Советском Союзе красивых названий должностей было относительно мало. Чтобы их добиться или заслужить авторитет высококвалифицированного специалиста, которого ценят и которому платят чуть больше, надо было хорошо потрудиться. Но только примерно десять процентов молодых специалистов ставили перед собой амбициозные задачи. Только они стремились учиться. Зачастую они делали это самостоятельно. Не всем им везло с мудрыми и требовательными наставниками.

Сейчас самым «юным» из бывших советских молодых специалистов уже около пятидесяти лет. Многие представители тех поколений решили свои карьерные задачи и перестали заниматься непосредственно инженерным трудом. Конечно, есть высококвалифицированные люди и более молодого возраста, но их число очень мало. А приток перспективной молодёжи, желающей сделать карьеру Технаря или Рабочего с золотыми руками, постоянно уменьшается из-за влияния демографических причин и неочевидности перспектив профессионального роста.

Советскую, почти крепостную систему восстановить невозможно, да и незачем. Стоны, причитания, наём рекрутёров, которые берутся найти нужных для Вас специалистов, не приведут к решению кадровой проблемы. Эту проблему можете решить только Вы лично. Но для этого придётся ещё раз хорошо потрудиться.

За Вас лично никто эту проблему не решит хотя бы потому, что никто кроме Вас не сможет оценить степень перспективности кандидата для решения Ваших задач.

Менеджеры по персоналу или сотрудники рекрутинговых фирм будут исходить из тех формальных требований, которые Вы им сформулируете. Отсутствие соответствия кандидата какому-то второстепенному требованию приведёт к тому, что человек, о котором Вы мечтаете, будет отсеян как неподходящий. При всём уважении к эрудиции и кругозору сотрудников кадровых служб не стоит переоценивать их проницательность и компетентность. Они крайне редко достаточно глубоко знают то, какие задачи и на каком уровне должен будет решать требуемый Вам кандидат. Их эмоциональное восприятие кандидатов заведомо будет отличаться от Вашего. Кроме того, у них есть свои интересы, которые не совпадают с Вашими.

Не стоит надеяться и на то, что повезёт, и Вы найдёте специалиста, полностью подготовленного для работы у Вас. Таких специалистов нет. Даже самому подготовленному из них всё равно потребуется дополнительное обучение или углублённое и продолжительное введение в курс дела. А если Вы всё же найдёте идеального специалиста, то захочет ли он работать у Вас? Вы можете сказать, что всё в мире продаётся. Но готовы ли Вы или позволят ли Вам заплатить любую цену, которую может запросить идеальный, на Ваш взгляд, специалист?

 

Так как же решить эту проблему?

Начните с того, что письменно составьте перечень требований к идеальному работнику. Не ленитесь при перечислении и не ограничивайте свою фантазию! Разделите составленный список на две части! В первой части оставьте не более трёх самых важных и принципиальных требований, а оставшиеся во второй части перечислите по мере убывания степени их важности. Часть требований, которые попадут в конец второй части списка, по всей видимости, можно просто исключить, чтобы они Вам не мешали.

Оцените требования, оставшиеся во второй части списка, с точки зрения того, сколько времени потребуется на обучение «с нуля» человека с достаточно высоким уровнем интеллекта, чтобы он соответствовал этому требованию. (Для определения IQ кандидата используйте тест Айзенка! Множество его изданий Вы найдёте в книжных магазинах).

Ранжирование второй части требований к кандидату по срокам обучения удивит Вас. Вы увидите, что обучение до уровня, который удовлетворит почти все Ваши требования, займёт не так много времени, как Вам это представляется в данный момент.

Иллюстрацией этому может служить опыт, описанный Генри Фордом в книге «Моя жизнь, мои достижения». В начале ХХ века на заводах Форда было проведено исследование на предмет того, сколько времени нужно обучать работника для качественного выполнения им своих обязанностей. Обратите внимание на то, что результаты этого исследования относятся к очень сложному автомобильному производству! За сто прошедших лет автомобили стали сложнее, но изменились технологии и применяемые инструменты, а нынешний уровень автоматизации и уровень вековой давности – несравнимы. Поэтому, сложность автомобильного производства с позиций сегодняшнего дня вполне корректно сравнивать с тем уровнем сложности, каким он представлялся тогда.

Результаты, описанные Фордом, представлены в таблице:

Доля видов работ, % Длительность срока обучения
43 Не более одного дня
36 Не более одной недели
6 Не более двух недель
14 Не более одного года
1 Несколько лет

Конечно, по результатам одного исследования нельзя судить о том, что для всех предприятий только для выполнения 15% видов работ требуются длительные сроки обучения. Но даже если в Вашем случае эта величина больше, то вряд ли намного. Если Вы решите провести подобное исследование на своём предприятии, то Ваш подход к оценке мнений сотрудников должен быть очень критическим. Большинство из них будет «раздувать щеки» и пытаться значительно преувеличить важность и сложность решаемых ими задач. Им выгодно казаться ценными и незаменимыми.

Проведя такое исследование, Вы увидите, что и на Вашем предприятии не боги горшки обжигают. Вы поймёте, что многие кадровые проблемы – вовсе не проблемы, а относительно несложные задачки. И если это понимание почувствуют Ваши сотрудники, то большая часть мнимых кадровых проблем разрешится автоматически.

Для работ «средней» сложности Вы можете разработать технологии их выполнения. Это позволит быстро обучать новичков, и Вы не будете зависеть от недобросовестных «старожилов». Старожилы должны адекватно воспринимать свой вклад в результаты деятельности предприятия и свою ценность для него. Они должны постоянно доказывать делом, а не рассказами о прежних подвигах, свою нужность предприятию. Понимание этого дисциплинирует работников и упрощает решение кадровых задач.

Вы можете возразить, что с выполнением работ, не требующих длительного обучения, проблем нет. Ну, разве что, текучесть кадров и отсутствие желания местных жителей выполнять не престижные и «грязные» работы. (Как решать эти задачи, подробно описано в книге Ф.У. Тейлора «Научный менеджмент»). А вот с квалифицированными специалистами, которых надо обучать долгие годы, беда.

Да. Это – беда, если ждать, что кто-то где-то подготовит специалиста, а тот, в свою очередь, придёт работать к Вам. Поэтому, не ждите, а срочно займитесь решением этой проблемы!

 

            Что надо делать

Самое простое – отбросить собственные ярлыки, которые Вы навесили на уже имеющихся сотрудников. Посмотрите внимательнее! Может быть, среди них ещё есть молодой (до тридцати пяти лет) «не погасший» самомотивированный человек, которого ещё можно «зажечь», гарантировав интересную для него перспективу.

Если Вы знаете такого специалиста, который Вам нужен, работающего в другом месте, то постарайтесь перекупить его!

Самый трудоёмкий, но и самый перспективный способ – вырастить специалиста самостоятельно. Подходящие для выращивания кандидаты сейчас учатся на третьем курсе технических высших учебных заведений. Причём специальность, которой их ещё только предполагают учить, не имеет особого значения. Поэтому у Вас широкое поле для поиска. Не ограничивайте себя только близкими Вам специальностями.

Да. Этот способ – хлопотный. Да, он – дорогой. Да, есть риски неудачи или того, что созданный Вами специалист уйдёт, не отработав затраченных на него времени и средств. Но всё будет зависеть от Вас. От того, как Вы организуете процесс обучения. От того, как Вы будете выполнять свои обещания. От того, насколько Ваши гарантии и перспективы работы у Вас окажутся конкурентоспособными. Не забывайте, что возможностей и соблазнов сейчас больше, чем было до девяностых годов двадцатого века. Многие молодые люди хотят всего и сразу.

Подберите для выращивания несколько студентов. Пусть учатся тому, что надо Вам, а не только тому, что им пересказывают на лекциях в институтах. Конкуренция между ними и их сотрудничество между собой облегчат решение Вашей задачи.

Применяемые Вами мотивационные инструменты должны быть настолько эффективными, чтобы ученики хотели стать высококлассными специалистами, а не «чиновниками».

Вспомните свой личный опыт! Вспомните своих Учителей и их воспитательные методы и приёмы! Если состоялись Вы, то помогите состояться и своим ученикам. Успех придёт к ним через решение Ваших деловых задач.

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *